نكتة مهم اين است كه نشان دادند چيره دستي شـركت هـاي توليـدي بـا شـركت هـاي خـدماتي متفاوتاند. پژوهش يوتيلا و همكاران (2008) كه با نمونهاي بزرگ اجرا شد، اين يافتـه را تأييـدكرد. علاوه بر اين پژوهش، ساير مطالعاتي كه دربارة سوابق چيره دستي بودند، نشان دادند به طور معمول در وضعيت عدم اطمينان محيطي (كاسپين ـ واگنر، و همكاران، 2012؛ گوسن و همكاران،
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Sales growth
Subjective ratings of performance
Firm survival
Technological uncertainty
2012؛ يانسن و همكاران، 2005، يانسن و همكاران، 2009)، با افـزايش رقابـت (بيرلـي و دلـي،
2007؛ كاسپين ـ واگنر و همكاران، 2012؛ گرتس و همكاران، 2010)، زماني كـه شـركت منـابعبيشتري دارد (به طور مثال، كائو و همكاران، 2009؛ گوسن و همكاران، 2012)، براي شركت هاي بزرگ تر با ارزش تر است (يو و خسينا، 2012؛ ژيانگ، و همكاران، 2007). مطالعات در مجمـوع بـهاين نتايج دست يافته اند: اول ؛ چيره دستي با عملكرد شـ ركت بـهطـور مثبـت مـرتبط اسـت. دوم؛ تأثيرات ميتواند مشروط به محيط شركت باشد، يعني در وضعيت بي ثباتي و هنگـامي كـه منـابعكافي در دسترس قرار دارد، چيره دستي مؤثر تر است، اين موضوع براي شركت هاي بزرگ تر بيشتر صدق مي كند. جنبة نهايي شايان توجه در اين مجموعه پژوهش هاي متراكم، اين است كه بهطور دقيق بررسي شده است شركت هاي منحصر بهفرد، چگونـه چيـره دسـتي را در طـول زمـان اجـرا كردهاند.

برخي مطالعات تأثير چيرهدستي بر عملكرد را گزارش نكرده انـد (ايـبن و جانسـون، 2005) و برخي ديگر تنها در موقعيت خاص به اين تأثيرات دست يافته اند. به نظـر مـي رسـد چيـرهدسـتيسازماني در محيط هاي بيثبات با افزايش نوآوري شركتها، عملكرد مـالي بهتـر و ميـزان بقـايبيشتر به طور مثبتي مرتبط باشد.
بدين ترتيب فرضيه هاي فرعي پژوهش به شرح زير مطرح مي شوند:

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

شرايط علّي بر مقوله محوري تأ ثير مي گذارد؛
مقوله محوري بر راهبردها تأ ثير ميگذارد؛
مقوله محوري بر شرايط مداخله گر تأ ثير ميگذارد؛
مقولهمحوري بر شرايط بستر تأ ثير ميگذارد؛
شرايط راهبرد بر پيامدها تأ ثير مي گذارد؛
شرايط مداخله گر بر راهبرد تأ ثير مي گذارد؛
شرايط بستر بر راهبرد تأ ثير مي گذارد.
روش شناسي پژوهش
پژوهش حاضر از نظر روش شناسي در دستة پژوهش هاي توصـيفي قـرار دارد ، زيـرا بـه توصـيفپديده ها مي پردازد؛ از نظر رويكرد كمي شمرده مي شود، زيرا در اين پژوهش از داده هاي مبتني بر پرسشنامه استفاده شده است و از نظر هدف كاربردي است، زيرا نتايج آن در سازمانهاي علمي و فناورانة جهاد دانشگاهي كاربرد دارد. روش اجراي پژوهش پيمايشي اسـت و از ابـزار پرسشـنامهبراي جمع آوري اطلاعات استفاده شده اسـت . همچنـين روش گـردآوري اطلاعـات بـه دو روشكتابخانه اي و ميداني صورت گرفته است.
جامعة آماري پژوهش، تمام سازمان هاي علمي و فناورانة جهاد دانشگاهي كشور (94 شركت) را شامل مي شود كه از ميان آنها 76 شركت به روش تصادفي ساده و بـه كمـك جـدول مورگـانانتخاب شده است.
ابزار گردآوري اطلاعات در پژوهش حاضر پرسشنامة محققساخته است كه براي سنجش آن از مقياس ليكرت پنج گزينه اي استفاده شده است.
خبرگان جهاد دانشگاهي روايي پرسشنامه را تأييد كردند و پايايي هر بعد آن به كمـك آلفـايكرونباخ بيشتر از 7/0 به دست آمد كه مناسب است؛ از اين رو پايايي آن به تأييد مي رسـد. روايـيسازه هاي ابزار پژوهش نيز از طريق تحليل عاملي تأييدي مناسب بود، اما از آنجا كـه سـازه هـ ا و سؤالها در شكل مدل ساختاري مشخص اند، دربارة تحليل عاملي تأييدي در همان بخش بحـثمي شود.
يافته هاي پژوهش يافته هاي توصيفي
69/98 درصد افراد نمونه مرد و 31/1 درصد زن هستند، بيشتر نمونه را مـردان تشـكيل داده انـد .
16/13 درصد از اعضاي نمونه كمتر از 25 سال، 32/26 درصد بين 26 تا 35 سال، 95/28 درصد بين 36 تا 45 سال، 73/19 درصد بين 46 تا 55 سال و 84/11 درصد نمونـه بيشـتر از 65 سـال هستند كه بيشترين ردة سني 36 تـا 45 سـال و كمتـرين آن، 65 سـال بـه بـالا اسـت . از نظـر تحصيلات 68/5 درصد افراد نمونه تحصيلات ديپلم و زير ديپلم، 48/39 درصد كارشناس، 9/32 درصد كارشناس ارشد و 05/21 درصد دكتري دارند؛ بيشـترين افـراد مـدرك كارشناسـي دارنـد و كمترين آنان ديپلم و زير ديپلم اند. 84/86 درصد نمونـه متأهـل و 6/13 درصـد نمونـه مجردنـد،درواقع بيشتر پاسخدهندگان متأهل هستند. 58/6 درصد نمونـه داراي رتبـة سـازماني مقـدماتي،16/13 درصد رتبة پايه، 73/19 درصد رتبة ارشد، 32/26 درصد خبره و 21/34 درصـد نمونـه درسطح عالي هستند، بنابراين بيشترين درصد افراد در سـطح عـالي و كمتـرين درصـد آنـان رتبـةسازماني مقدماتي دارند. از نظر پست سازماني، 42/68 درصد كارمند و 58/31 درصد مديرند، بـهبيان ديگر بيشترين درصد پاسخ دهندگان كارمند هستند.
آزمون فرضيههاي پژوهش با مدلسازي معادلات ساختاري
اصلي ترين معيار براي سنجش رابطة بين سازه ها در مـدل (بخـش سـاختاري)، اعـداد معنـاداري(آمارة تي) است. در صورتي كه مقدار اين اعداد از 96/1 بيشتر شود، نشـان از صـحت رابطـه بـينسازه ها و در نتيجه تأييد فرضيه هاي پژوهش در سطح اطمينان 95 درصد دارد؛ اين موضوع دربارة اعداد كمتر از 96/1- نيز صدق مي كند.
دربارة تحليل عاملي تأييدي ميتوان گفـت كـه تمـام بارهـاي عـاملي متغيرهـاي مكنـون ومتغيرهاي مشاهده گر معنادار بودند، بنابراين هيچ گويهاي حذف نشـد . شـكل 1 نشـان مـي دهـدبارهاي عاملي (ضرايب مسير) در وضعيت مناسب قرار دارند. مقادير ضـريب مسـير، شـدت تـأثيرمتغير مستقل بر وابسته را نشان مي دهد. براي مثال تأثير عوامـل علـّي بـر مقولـه محـوري برابـر611/0 است. اين مقدار بيان مي كند كه اگر متغير مستقل (شرايط عليّ) را 1 واحـد تغييـر دهـيم،متغير وابسته (متغير محوري) 611/0 واحد افزايش مي يابد.

شكل 1. مدل ساختاري پژوهش همراه با ضرايب بارهاي عاملي
شكل 2 نشان دهندة معناداري مدل ساختاري است. روابط گوياي رد يا تأييد فرضيه ها هستند. اعداد بين متغيرها در مدل، معنادار بودن يا معنادارنبودن روابط بين متغيرها (فرضيات پژوهش) را نشان مي دهند. همان طور كه در شكل 2 مشخص است، روابط بين متغيرها در همة موارد (به جـزمتغير مداخله گر و راهبردها) به دليل قرار نگرفتن در ناحية بحراني 96/1 تا 96/1- تأييد شده انـد ومعناداري ارتباط بين اين دو متغير رد شده است (633/0= t). خلاصة نتايج در جدول 1 مشـاهدهمي شود.
شكل 2. مدل ترسيم شدة ساختاري پژوهش همراه با ضرايب معناداري

جدول 1. تأييد يا رد فرضيات فرعي پژوهش براساس مدل معادلات ساختاري
تأييد يا رد آمارة t ضريب مسير فرضيه
تأييد 8/036 0/611 شرايط عليّ بر مقوله محوري تأثير دارند
تأييد 2/582 0/330 مقوله محوري بر راهبردها تأثير دارند
تأييد 6/633 0/611 مقوله محوري بر شرايط مداخله گر تأثير دارند
تأييد 5/272 0/581 مقوله محوري بر شرايط بستر تأثير دارند
تأييد 11/111 0/617 شرايط راهبرد بر پيامدها تأثير دارند
تأييد 0/633 0/099 شرايط مداخله گر بر راهبرد تأثير دارند
رد 2/502 0/394 شرايط بستر بر راهبرد تأثير دارند
نتيجه گيري و پيشنهادها
امروزه سازمان هاي مبتني بر علم و فناوري براي خلق ارزش از دانش و پاسخ گويي بـه نيازهـايجامعه، همواره با دو نوع فعاليت متفاوت و چالش انگيزِ اكتشاف و بهره برداري مواجه انـد . پـژوهشحاضر به بررسي عناصر چيره دستي روابط بين متغيرها در قالب مـدل سـاختاري آزمـون شـدند.
نتايج تأثير تمام متغيرهاي مدل را (به جز تأثير عناصر مداخله گر بر راهبردهاي چيره دسـتي ) تأييـدمي كند. در ادامه به بحث و بررسي يافته هاي پژوهش و ارائة پيشنهادهاي مناسب با هـر فرضـيهپرداخته مي شود.
در پژوهش حاضر شرايط عليّ شامل مديريت و رهبري چيره دست، منابع انساني چيره دست و تنوع ساختاري است، با توجه به نتايج پژوهش حاضر، اين عوامـل سـبب ايجـاد چيـره دسـتي درسازمان هاي علمي و فناورانه مي شوند. مديريت و رهبري چيره دست ابزار يا عاملي اسـت كـه بـهچيره دستي مي انجامد.
چيره دستي فرايند طرح ريزي اكتشاف و بهـره بـرداري و ايجـاد فراينـد گـذار از اكتشـاف بـهبهره برداري است. در پژوهش هاي پيشين رهبري و مديريت مؤثر از دو ديدگاه بحث شـده اسـت. ديدگاه اول، مرحلة ايجاد و شكل گيري است. بكمـن (2006) در پژوهشـي كـه در 170 شـركت آمريكايي با تكنولوژي هاي پيشرفته اجرا كرد به اين نتيجه رسيد كه رهبري هم در اكتشاف و هم در بهره برداري تـأثير دارد. بـا توجـه بـه پـژوهش حاضـر اگـر معمـاري فراينـدهاي چندگانـه رامقوله محوري در نظر بگيريم، رهبري براي آن جزء مقولات علـّي اسـت كـه از ايـن لحـاظ بـينپژوهش حاضر با پژوهش بكمـن (2006) تنـاظر مفهـومي وجـود دارد . ديـدگاه دوم ، مـديريت ورهبري را عامل مهمي براي ايجاد تعادل بين دو وجه چيره دستي (اكتشاف و بهره بـرداري ) تلقـي مي كند. مطالعة لوباتكين و همكارانش (2006) دربارة 139 مـدير ارشـد شـركت هـاي كوچـك و متوسط نشان داد ايجاد تعادل بين دو وجه ارتباط مستقيمي با عملكـرد دارد؛ از ايـن رو مـديريت ناكارآمد اين چرخه را به ورطة نابودي مي كشاند و بايد بين اين دو بخش از جنبـه هـاي مختلـف تعادل برقرار شود.
همانطور كه گفته شد، منابع انساني در سـازمانهـاي چيـره دسـت در دو بخـش اكتشـاف وبهره برداري فعاليت مي كنند. ساز و كارهاي مختلف اين دو بخش و تنوع بينش ها و فضاي فكـريافراد سبب مي شود سازمان به معماري فرايندهاي متناسب اقدام كند. از طرف ديگر اين افـراد درفضاي متفاوتي مشغول به فعاليت اند.
آنچه در پژوهش هاي جديد دربارة طراحي ساختار نمايان شده است، نشان دهندة ايـن مطلـباست كه طراحي ساختارهاي سازماني در زمان طرح ريزي و اجراي مدل هاي تجاري سازي اهميت بسزايي دارند و چون مدل هاي تجاري از زمان ايجاد پژوهش پايهريزي مي شود، ايـن طراحـي درهر دو مرحلة ابتدايي (شرايط عليّ) و شرايط راهبـرد ، كـاربرد دارنـد. از طـرف ديگـر آنهـا نـوعيتسهيل كنندة فرايند گذار از اكتشاف به بهرهبرداري شمرده مي شوند
در پژوهش حاضر، معماري فرايندهاي چندگانه به منزلة مقوله محـوري در نظـر گرفتـه شـدهاست كه از سه مفهوم مهندسي پژوهش، بهره برداري فناورانه و هوشمندي متعهدانه تشكيل شده است. در ادبيات چيرهدستي، مفهوم چيره دستي به سازماني نسبت داده شده است كه مي خواهد در تلة موفقيت و شكست گرفتار نشود. اين مسئله ارتبـاط زيـادي بـا چگـونگي اجـراي اكتشـاف وبهره برداري در سازمان دارد (اوريلي و توشمان، 2013). سازماني كه چيره دست مي شود و اكتشاف و بهره برداري را پايه ريزي مي كند، به دنبال حفظ جايگاه فعلي و به دست آوردن جايگاه مطلـوب درآينده است كه بتوان مزيت رقابتي پايدار را براي آن تصور كرد. بـراي دسـتيابي بـه ايـن هـدف،تعادل بين اكتشاف و بهره برداري كه اركان چيره دستي را تشكيل مي دهنـد و برنامـه ريـزيهـايسازمان بر مبناي آنها شكل گرفته است، ضروري به نظر مي رسد (رايش و بيركشاو، 2008). آنچه برخي صاحب نظران مديريت استراتژيك منابع انساني دربارة اين گونه سازمان ها مطرح كـرده انـد ، اشاره به اين مطلب دارد كه چيره دستي در سازمان وجود ندارد. چيره دستي بايد در سازمان ساخته شود كه براي نيل به اين هدف، بايد مجموعه اي از اقدامات در كنار هم طرح ريزي شوند (بيركشا و گيبسون، 2004).
در اين پژوهش مقوله هاي فرهنـگ جهـادي، فرهنـگ چيـره دسـتي، زمينـة كـاري و اسـنادبالادستي، به منزلة شرايط بستر در نظر گرفته شده است.
در فرايند چيره دستي در سازمان نوعي فعل و انفعال بين اكتشاف و بهـره بـرداري وجـود دارد(گوپتا، اسميت و شالي، 2006) كه معمولاً زمينه ساز چالش هـايي در درون سـازمان خواهـد شـد.
ساختارهاي دوگانه مي توانند در همة جنبه ها چالش آفرين شوند، به طور مشخص هنگـامي كـه درسازمان چيره دست اقداماتي در راستاي چيره دستي انجـام شـود ؛ بايـد نقشـة اهـداف و مأموريـتسازمان به سوي اين هدف گام بردارد.
برخي پژوهش ها نشان مي دهند فرهنـگ سـازماني و رهبـري سـازمانهـاي چيـره دسـت درشكل گيري سازمان هاي چيره دسـت تأثيرگذارنـد (لـين و مـكمـيلان ، 2011). پـژوهش لـين ومك دوناگ تأثير اين دو را در پرورش چيره دستي نوآورانه1 پيش بيني كرده است. اين پيشبيني تا اندازه اي با پژوهش هاي بحث شده دربارة رهبري در فضاي چيره دستي كه در شرايط علـّي بحـث
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. innovation ambidexterity
شد، تفاوت دارد و احتمال جديدي را مطرح مي كند كه شكل گيري و پرورش چيرهدستي مبتني برنوآوري مي تواند منوط به اين دو عامل باشد.
پژوهش هاي ديگري نيز به تازگي اين احتمال را مطرح كرده اند. برخي تحقيقات ابعاد فرهنگ را در ايجاد نوآوري و القاي آن به تيم هاي كاري در فضاي چيره دستي مؤثر مي دانند. هر چند تأثير فرهنگ و اهميت آن در فضاي چيره دستي مهم است، بايد در نظر داشت كه فرهنگ سـازماني وآن چيزي كه از فرهنگ در فضاي سازمان بحث مي شود در چيره دسـتي جـايي نخواهـد داشـت. فرهنگي كه در چيرهدستي موجب رشد محصولات و بهره مندي از خدمات ميشود، نوعي فرهنگ چيرهدستانه است (وانگ و رفيگ، 2014).
مقوله هاي ارتباطات نهادي در حوزة علم و فناوري، نگـرش مـديران ارشـد نظـام، مـداخلاتسياسي در حوزة علم و فناوري و تناقضات ناشي از پژوهش و بهره برداري در اين پژوهش شرايط مداخله گر در نظر گرفته شده اند.
در سازمان هاي چيره دست، مديريت موقعيت هايي كه ناخواسته ايجاد مي شوند ضروري است؛ موقعيت هايي كه به گونه اي در فرايند چيره دستي مداخله مي كنند. يكي از ايـن شـرايط، تغييـراتگستردة بنيادي و غير بنيادي است (توشمان و اوريلي، 2006). تغيير همـواره بـراي سـازمان هـايچيره دست تهديد يا فرصت بهشمار ميرود. برخـي از ايـن تغييـرات در درون سـازمان در فراينـدچيره دستي (براي مثال تركيب و يكپارچگي ساختارها) و برخي ديگر از بيـرون ايجـاد مـي شـوند .
فرصت برخي از تهديدها چنان زياد است كه گروهي از پژوهشگران استفادة مناسـب از ابزارهـايچيره دستي در مرحلة تشكيل چيره دستي را به انتقال دهنده تعبير كرده اند (توشمان، 1997). گاهي اين تغييرات از سياست گذاري هاي سياسي سرچشمه ميگيـرد . بـراي مثـال لـي ؛ دلونـه و اسـپينا(2016) در پژوهشي بحث كرده اند كه سياست هاي بازار چيره دسـتي در فراينـد گـذار (انتقـال ) از اكتشاف به بهره برداري رخ مي دهند.
تزريق نوآوري به فرايند چيره دستي توسط افراد متمايز و در سطوح متمايز پارادوكس هـايي را بهوجود مي آورد. اين پارادوكس ها در سازمان چيره دست تنش هايي است كه در دو بخش اكتشاف و بهره برداري وجود دارد؛ برخي پژوهش ها اين نوآوري را نوآوري تكنولوژيك مي نامند و آن را در تسهيل يا اختلال فرايند چيره دستي مؤثر ميدانند (جانسـن و همكـاران، 2005). افـراد بـا وجـوهمتفاوت، ساختارهايي كه هر يك از منابع انساني تجاريساز و بهره بردار در آن مشغول به فعاليـتهستند، چگونگي تخصيص منابع مالي و غير مالي، طراحي مدل تجاري سازي فنـاوري و طراحـينظام ارزشيابي چيره دستي، همه مواردي هستند كه در فعل و انفعالات چيرهدستي اخـتلال ايجـادمي كنند. اهميت مديريت اين افراد و بازخوردهايي كه بتواند چرخه و جرياني ايجاد كنـد كـه ايـنتنش ها را كنترل كند، يكي از راه هاي مديريت اين پارادوكس هاسـت . پـژوهش هـاي پيشـين در زمينة چيرهدستي (براي مثال اندريپولوس و لويس، 2009 ) فقط بهصورت تئوريك مطرح كردهاندكه اين تناقض ها بايد مديريت شوند چون تنش هاي برآمده از آن مهارنشـدني اسـت، امـا راه يـاروشي براي كنترل اين تناقض ها پيشنهاد ندادهاند.
در پـژوهش حاضـر طراحـي فراينـدهاي منـابع انسـاني بـا وجـوه متفـاوت، طراحـي مـدل تجاري سازي فناوري، طراحـي نظـام ارزشـيابي چيـره دسـتي و طراحـي نظـام تخصـيص منـابع راهبردهايي است كه براي دستيابي به چيـره دسـتي پيشـنهاد شـدهانـد . بـهبيـان ديگـر معمـاريچيره دستي از طريق نهادينهسازي اين عوامل محقق خواهد شد.
تربيت و يادگيري از عناصر مهمي است كه بايد براي منابع انساني آن را بهكار گرفت.
تربيت منابع انساني در ادبيات چيره دستي در سال هاي اخير كمابيش با مفهوم اقدامات منـابعانساني1 همسو شده است (فليكينگر، گوبر-موكه و فيدلر، 2013). هر چنـد برخـي پـژوهش هـا درفرايند چيره دستي توجه هم زمان مديريت منابع انساني با اقدامات منابع انساني را از نكات اساسيِ چيره دستي دانستهاند كه به نوعي فرض فليكينگر و همكاران (2013) را تحت الشعاع قرار ميدهد تربيت منابع انساني در طراحي مدل تجاري سازي نيز مهم است. هر انـدازه منـابع انسـاني در اكتشاف و بهره برداري نوآوري بيشتري داشته باشند، مي توان در طراحي مدل تجاري به اسـتفادهاز فرصت ها و غلبه بر موانع اميدوار بود. برخي منابع در چيره دسـتي جريـان هـايي هسـتند كـه ازنوآوري منابع انساني شكل ميگيرند (اسميت و توشمان، 2005). اين جريان ها در سراسـر فراينـدپخش مي شوند و نياز به مديريت آنها احساس ميشود.
تخصيص منابع نوعي تفكر استراتژيك و سازماندهي مي خواهد. اينكه چگونه بتـوانيم تـوازنفرايندي ايجاد كنيم، مستلزم شناخت زمينه هاي كاري، اهداف و دغدغة رفـع پـاردوكس هاسـت .
برخي از اين پاردوكسها در صورت تخصيص منابع نامطلوب ايجاد مي شـوند. آنچـه مهـم اسـتمعماري متوازن بخش هاست. بايد در چيرهدستي منابع بـه طـور مطلـوبي تركيـب شـوند و نـوعيسازماندهي متوازن ايجاد شود تا بتوان پارادوكس ها را كنترل و مديريت كرد
برخي پژوهش هاي مديريت استراتژيك را در وجوه چيره دستي مهم مي داننـد. برخـي از ايـنپژوهش ها نشان مي دهند در اكتشاف و بهره برداري بايد نوعي تفكر استراتژيك باشد تا به واسـطةآن بتوان به چيره دستي نائل شد؛ اين پژوهش ها همچنين عنوان كرده اند كه مديريت استراتژيك در اين بخش، نوعي مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد مي كند كه بر عملكرد سازماني تأثير دارد.
پيامدهاي طراحي فرايندهاي چيره دستي در پژوهش حاضر، شامل مؤلفه هـاي ارزش آفرينـي،تكميل زنجيرة فناوري، توسعة سازماني و مديريت پارادوكس هاي سازماني است.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Human Resource Practices
معمولاً سازمان هاي چيرهدست به دنبال بازارگرايي و برندسازي محصولات و خدمات اند (لي وهمكاران، 2008). بازارگرايي قلب تپندة مديريت و استراتژي مـدرن اسـت و كسـب و كـاري كـه بازارگرايي را افزايش مي دهد، معمولاً عملكرد بازارش را بهبود بخشـيده اسـت؛ آنچـه مشـخصاست، طراحي فرايندهاي چيره دستي معمولاً به رشد و كسب بازار منتهـي مـيشـود . مؤلفـه هـايچيره دستي و اهدافي كه در چيره دستي به دنبـال آن هسـتيم، بـر جـذب منـابع و نهادينـه سـازي سيستمي به منظور جذب بازار بيشتر براي محصولات و خدمات مبتني است. از طرف ديگر، تمركز بر عملكرد به نوآوري نياز دارد. نوآوري در فرايند چيره دستي معمايي حل نشده اسـت . بـر اسـاس نتايج پژوهش ها، براي كشف جايگاه نوآوري در فرايند چيـره دسـتي، بايـد چيـره دسـتي را نـوعيقابليت پويا1 و غير ايستا فرض كرد (اوريلي و توشـمان، 2008). از سـوي ديگـر نـوآوري معمـولاًارتباط معناداري با بازارگرايي دارد؛ در اين صورت مي توان به ارتباط چيره دستي با بازارگرايي نيـزاميدوار بود و پذيرفت كه چيره دستي سازماني از طريق بازارگرايي به بهبـود عملكـرد مـي انجامـد (وي، ژائو و ژانگ، 2014).
در سازمان هاي چيره دست پارادوكس موضوعي اجتناب ناپذير اسـت . پـارادوكس هـاي ادبيـاتچيره دستي از سه بخش تشكيل شده اند: دستة اول پارادوكس هاي ناشي از نوآوري هستند كه بـهمـديريت نيـاز دارنـد (انـدريپولوس و لـويس، 2009؛ انـدريپولوس و لـويس، 2010). دسـتة دوم پاردوكس هاي استراتژيك اند (اسميت و همكاران، 2010)؛ پاردوكس هايي كـه مـديريت ارشـد درطرح ريزي مدل تجاري سازي با آنها مواجه است و دستة سوم پارادوكس هـاي كلـي چيـره دسـتي است و از عناصر مختلفي كه در چيـدمان بنـاي چيـره دسـتي پايـه ريـزي مـي شـود (اكتشـاف وبهره برداري) سرچشمه مي گيرد. با همة تفاسير مي توان پذيرفت چيره دستي فرايندي است كـه بـا برقراري تعادل در اجزاي خرد و فراهم كردن قابليت هاي يادگيري، در نهايت به رفع تعارض هـايي كه از اكتشاف و بهره برداري ريشه مي گيرد، منجر مي شود (لين، يانگ و دميركن، 2010).
پيشنهاد هاي كاربردي
چيره دستي در سازمان هاي علمي و فناورانة جهاد دانشگاهي بايد با ايجاد سـاختارهاي متمـايز دردو وجه پژوهش و بهره برداري انجام شود و قوانيني وضع شود كه تا حد امكان دو فعاليت اصـلياين سازمان ها را پوشش دهد. شايان ذكر است كه نتـايج پـژوهش حاضـر نيـز بـر چيـره دسـتيساختاري تأكيد دارد.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Dynamic capability
براي ارزيابي چيره دستي، نظـام ارزشـيابي دقيـق و مـؤثري مبتنـي بـر مؤلفـه هـاي سـازمانچيره دست طراحي شود، اين نظام بايد توانايي ارزيابيِ منابع انساني، زمينه و فراينـدهاي كـاري ودر نهايت عملكرد سازمان را داشته باشد (وي و گائو، 2014). با توجه به اينكه از مهم ترين عوامل مؤثر در دستيابي به چيره دستي بهـره منـدي از رهبـرا ن، مديران و منابع انساني چيره دست است، در طراحي فرايند هاي جذب و نگهداشت منابع انساني به اين موضوع توجه شود و هنگام سپردن مسئوليت به مديران، بر تجربه، تخصص و شناخت آنها از فرايندهاي چيره دستي تمركز شود. مديران منابع انساني در اين سازمان ها بايد به آموزش، تربيـتو توانمند سازي توجه جدي كنند.
References
Adler, P., Goldoftas, B. & Levine, D. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system. Organization Science, 10(1): 43-68.
Beckman, C.M. (2006). The influence of founding team company affiliations on firm behavior. Academy of Management Journal, 49(4): 741-758.
Bledow, R., Frese, M., Anderson, N., Erez, M., & Farr, J. (2009). A dialectic perspective on innovation: Conflicting demands, multiple pathways, and ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology, 2(3), 305-337.
Cantarello, S., Martini, A., & Nosella, A. (2012). A Multi‐Level Model for Organizational Ambidexterity in the Search Phase of the Innovation Process. Creativity and Innovation Management, 21(1), 28-48.
Cao, Q., Gedajlovic, E. & Zhang, H. (2009). Unpacking organizational ambidexterity: Dimensions, contingencies, and synergistic effects. Organization Science, 20(4): 781-796.
Eisenhardt, K. M. & Brown, S. L. (1998). Patching. Restitching business portfolios in dynamic markets. Harvard business review, 77(3): 72-82.
Ferrary, M. (2011). Specialized organizations and ambidextrous clusters in the open innovation paradigm. European Management Journal, 29(3): 181-192.
Flickinger, M., Gruber-Mücke, T. & Fiedler, M. (2013). The linkage between human resource practices and organizational ambidexterity: An analysis of internal labor market dynamics in a port-of-entry context. Journal of Business Economics, 83(8): 923-946.
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47, 209-226.
Glaser, B. G. (1992). Emergence vs forcing: Basics of grounded theory analysis. United States: Sociology Press.
Graetz, F. & Smith, A. (2005). Organizing forms in change management: The role of structures, processes and boundaries in a longitudinal case analysis. Journal of Change Management, 5(3): 311-328.
Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2), 109-122.
Gupta, A. K., Smith, K. G. & Shalley, C. E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. Academy of management journal, 49(4): 693706.
He, Z. & Wong, P. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, 15: 481-494.
Jansen, J. J., Tempelaar, M. P., Van den Bosch, F. A., & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4): 797-811.
Jansen, J. J., Volberda, H. W., & Van Den Bosch, F. A. (2005). Exploratory innovation, exploitative innovation, and ambidexterity: The impact of environmental and organizational antecedents. Schmalenbach Business Review, 57: 351-363.
Jansick, V. J. (1994). The dance of qualitative research design. Handbook of qualitative research, 209-219.
Junni, P., Sarala, R. M., Taras, V., & Tarba, S. Y. (2013). Organizational ambidexterity and performance: A meta-analysis. The Academy of Management Perspectives, 27(4), 299-312.
Lee, G., Delone, W. and Espinosa, J. A. (2006), “Ambidextrous Coping Strategies in Globally Distributed Software Development Projects”, Communications of the ACM, vol. 49, no. 10, pp. 35-40.
Lee, J. Y. and MacMillan, I. C. (2008), “Managerial knowledge-sharing in chaebols and its impact on the performance of their foreign subsidiaries”, International Business Review, vol. 17, no. 5, pp. 533-545.
Lin, Z., Yang, H., & Demirkan, I. (2007). The performance consequences of ambidexterity in strategic alliance formations: Empirical investigation and computational theorizing. Management Science, 53(10), 1645-1658.
Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of management, 32(5), 646-672.
O’Reilly III, C.A., Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic Capability: Resolving the innovator’s Dilemma. Research in organizational behaviour, 28: 185-206.
O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic Capability: Resolving the innovator’s Dilemma. Research in organizational behaviour, 28: 185-206.
O’Reilly, C.A. & Tushman, M. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present and future. The Academy of Management Perspectives, published online before print. doi:10.5465/amp.2013.0025.
Pellegrinelli, S., Murray-Webster, R., & Turner, N. (2015). Facilitating organizational ambidexterity through the complementary use of projects and programs. International Journal of Project Management, 33(1): 153-164.
Raisch, S. & Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34(1): 375-409.
Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard business review, 82(4): 74-83.
Smith, W. K., & Tushman, M. L. (2005). Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16, 522-536.
Smith, W. K., Binns, A., & Tushman, M. L. (2010). Complex business models: Managing strategic paradoxes simultaneously. Long Range Planning, 43(2), 448-461.
Strauss, A. L. & Corbin, J. (1990), Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, Los Angeles: Sage.
Taylor, A., & Helfat, C. E. (2009). Organizational linkages for surviving technological change: Complementary assets, middle management, and ambidexterity. Organization Science, 20(4): 718-739.
Venkatraman, N., Lee, C. H., & Iyer, B. (2007). Strategic ambidexterity and sales growth: A longitudinal test in the software sector. In Unpublished Manuscript (earlier version presented at the Academy of Management Meetings, 2005).
Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous Organizational Culture, Contextual Ambidexterity and New Product Innovation: A Comparative Study of UK and Chinese High‐tech Firms. British Journal of management, 25(1): 58-76.


پاسخی بگذارید