تبعيت رهبران ارشد دانشگاه از ارزشهاي دانشگاه در هـدايت سـازمان، اعضـاي هيئـت علمي بيانگر تمايل رهبران به توسعه رهبري تحول گرا است.
ايجاد محيط كاري مناسـب بـراي فعاليـت اعضـاء هيئـت علمـي (توسـط رهبـران ارشـددانشگاه) نشان دهنده ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.
تسهيم اطلاعات با اعضاء هيئت علمي و كاركنان( توسط رهبران ارشد دانشگاه) بيـانگرديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.
ايجاد انگيزه در يـادگيري و پيشـرفت در مسـير شـغلي اعضـات هيئـت علمـي( توسـطرهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.
نظرخواهي رهبران ارشد دانشگاه از هيئت علمي بيانگر ديدگاه مبت آنها نسبت رهبري تحولگرا است.
تجزيه و تحليل دادهها
در پژوهش حاضر براي تجزيه و تحليل دادهها از آمار استنباطي (آزمون كـاي – دو ) بـرايتجزيه و استفاده شده است.
آزمون كاي- دو:
در صورتيكه يك متغير به صورت ردهبندي اندازهگيري شود، سؤالهاي مورد آزمون در مورد نسبت يا تعداد موارد رده هاست. براي مثال اينكه نسـبت پاسـخ هـا بـه گزينـههـاي بـااهميت و به نسبت با اهميت چه اندازه است؟ (گزينههاي پرسشنامه بهعنوان مقادير پاسخ در نظر گرفته شده و به صورت رده بندي است)مناسبترين آزمون براي بررسي نسبت پاسخ-ها (نسبت ردهها) استفاده از آزمون ناپارامتري كايدو است.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

فرضيه 1: اطلاعرساني رسالت دانشگاه به اعضاء هيئت علمي (توسط رهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است
مقدار كاي دو برابر با 5/33 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كاي دو با 4 درجـه آزادياست. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود بـا توجـه بـه مثبـت بـودنباقيمانده ها در گزينه هاي موافق مي توان گفت، فرض ادعا تأييد مـي شـود؛ يعنـي پاسـخ بـهگزينه ها به نسبت برابر نبوده بلكه گزينه موافق كـه بيـانگر فرضـيه انـد، بيشـتر از گزينـه هـايديگر انتخاب شده اند. اين نشاندهنده اين است كه فرضيه با اطمينان بالايي تأييد ميشود.
فرضيه2: تبعيت رهبران ارشد دانشگاه از ارزشهاي دانشـگاه در هـدايت سـازمان، اعضـايهيئت علمي بيانگر تمايل رهبران به توسعه رهبري تحول گرا است.
مقدار كاي دو برابر با 3/35 بدست آمده اسـت كـه بزرگتـر از مقـدار كـاي دو بـا 4 درجـهآزادي است. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجه بـه مثبـتبودن باقيمانده ها در گزينه هاي موافق ميتوان گفت كه فرض ادعـا ت أييـد مـي شـود؛ يعنـيپاسخ به گزينه ها به نسبت برابر نبـوده بلكـه گزينـه موافـق كـه بيـانگر فرضـيه انـد ، بيشـتر ازگزينه هاي ديگر انتخاب شده اند. اين نشان دهنده تأييد فرضيه است.
فرضيه3: ايجاد محيط كاري مناسب براي فعاليت اعضاء هيئت علمي (توسط رهبران ارشـددانشگاه) نشان دهنده ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.
مقدار كايدو برابر با 3/10 بهدست آمده است كه بزرگتر از مقـدار كـاي دو بـا 4 درجـهآزادي است. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجه بـه مثبـتبودن باقيمانده ها در گزينه هاي موافق مي توان گفت كه فرض ادعا تأييد مي شود.
فرضيه 4: تسهيم اطلاعات با اعضاء هيئت علمي و كاركنان( توسط رهبران ارشـد دانشـگاه) بيانگر ديدگاه مثبت آنها نسبت به رهبري تحولگرا است.
مقدار كاي دو برابر با 7/10 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كايدو بـا 4 درجـه آزادياست. بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود بـا توجـه بـه مثبـت بـودنباقيمانده ها در گزينه هاي مخالف، نظري ندارم و موافق نميتوان فرض ادعا را تأييد نمود.
فرضيه5: ايجاد انگيزه در يادگيري و پيشرفت در مسير شغلي اعضات هيئت علمـي( توسـطرهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمايل رهبران به توسعه رهبري تحولگرا است.
مقدار كايدو برابر با 5/18 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كاي دو بـا 4 درجـه آزادياست؛ بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجـه بـه مثبـت بـودن باقيماندهها در گزينه هاي موافق و كاملاً موافق مي توان گفت كه فرض ادعا تأييد مي گردد.
يعني پاسخ به گزينه ها به نسبت برابـر نبـوده بلكـه گزينـه موافـق و كـاملا موافـق كـه مؤيـدفرضيه اند، بيشتر از گزينه هاي ديگر انتخاب شده اند. اين نشان دهنده ايـن اسـت كـه فرضـيهتأييد مي شود.
فرضيه 6: نظرخواهي رهبران ارشد دانشگاه از هيئت علمي بيانگر ديدگاه مثبت آنها نسـبترهبري تحولگرا است.
مقدار كاي دو برابر با 2/11 بهدست آمده كه بزرگتر از مقدار كايدو بـا 4 درجـه آزادياست؛ بنابراين فرض صفر در سطح 95 درصد اطمينان رد مي شود. با توجـه بـه مثبـت بـودنباقيمانده ها در گزينه هاي مخالف، نظري ندارم و موافق نمي توان فرض ادعا را تأييد نمـود( تقارن در پاسخ به گزينه ها وجود دارد).
نتيجه گيري
دانشگاهيان افراد بسيار خلاق و قادر ند در صورت عدم توافق با چشمانـداز آينـده مـديرانارشد دانشگاهها، از تواناييهاي خود در جهت تخريب كليه تلاشهاي انجام شده درجهت تغيير فرهنگي و بهبود كيفي دانشگاه استفاده نمايند.
در اين پژوهش، تلاش بر آن بوده است، ديدگاه مديران ارشد دانشگاه آزاد اسلامي، واحد تهران جنوب نسبت به رهبري تحـول گـرا بررسـي، و راهكارهـايي در جهـت بهبـود سـبكرهبري مديران ارشد اين دانشگاه ارايه شود.
در اين راستا ديدگاه مديران ارشد دانشگاه ميتواند سازمان خـود را در تعيـين حـوزه هـاييكه نياز بيشتري به بهبود دارد يـار ي داده و هـدايت كننـده رفتـار آنهـا در تأثيرگـذاري بـرمديريت دانشگاه باشد. براساس نتايج تجزيـه و تحليـل آمـاري كليـه فرضـيه هـاي پـژوهش باستثناي فرضيه هاي شماره 4 و 6 تأييد شدهاند.
بنابراين نتيجه ميگيريم، مديران ارشد اين دانشگاه ديـدگاه مثبتـي نسـبت بـه نظرخـواهي و تسهيم اطلاعات با اعضاي هيئت علمي ندارند. بنابراين، اين امر بيانگر آن است كه دانشگاه در اين حوزهها نيازمند بهبود است
جالب توجه اينكه، تنعمي در پژوهشي چند دانشگاه داخلي وخارجي با بهره گيري از معيار جايره ملي مالكوم بالدريج را مقايسه كردند (دانشگاه تهران، دانشگاه يـزد، دانشـگاه ايـالتيپرتلند آمريكا) و مهم ترين تفاوت در معيار رهبري مشاهده شده است. چنين اختلافـي نشـاندهنده اين بود كه اعضاي هيئت علمي، كاركنان، مديران و رهبـران دانشـگاههـاي تهـران ويزد معتقدند كه در زمينه رهبري بيشتر از ديگر معيارهاي جايزه مالكوم بالدريج(برنامه ريزي استراتژيك، تمركز بر بازار و ذي نفعان، و…) به تلاش و جبران كمبـود نيازمنـديم (مـديرانارشد دانشگاه تهران اطلاعات سـازمان دانشـگاه را بـا دانشـگاهيان در ميـان نمـيگذارنـد وجوياي افكار اعضاي خود نيستند)[1].
.پيشنهادها
طي دهه گذشته دانشگاهيان شاهد تغييرات چشمگيري در سازمانهاي آموزش عالي بوده-اند. بهطور كل، استادان با روشهاي خودشان به چالشهاي پيشرو پاسخ مي دهند. در صورتيكه رهبري دانشگاهها در حمايت از فرهنگ كيفيت، بهبود سازماني و ايجاد تغيير بنيادي تعريف مجدد نشود، مؤسسات آموزش عالي براي مقابله با تغييرات محيطي كنوني ناتوان بوده و محكوم به شكست خواهند بود.بنابراين، بهطوريقين استادان و دانشگاهيان بايد براي ايفاي نقش خود در تحقق ايدههاي فرهنگ كيفيت توسعه يابند. سرمايهگذاري در توسعه اعضاي هيئت علمي رمز دستيابي به فرهنگ كيفيت در آموزش عالي است. توسعه اعضاي هيئت علمي، به همراه اصلاح سبك رهبري مديران ارشد، فرهنگ و ساختار
دانشگاه، ميتواند باعث شود تا اعضاي هيئت علمي داوطلبانه و با استمرار كيفيت تدريس خود را با توجه به استانداردهاي متعالي، ارزيابي نمايند.
استادان با انگيزه توانايي بيشتري بـراي تـدوين اسـت انداردهاي كيفـي تـدريس خـود دارنـد ، استاداني كه در سازمان خود احساس ارزشمندي نمـوده و ارزش هـا، چشـمانـداز و اهـدافسازماني را درك كرده و نسبت به آنها متعهد هستند.
بنابراين، با توجه به نتايج پژوهش جهت بهبود اين واحد دانشگاهي پيشـنهادهاي زيـر ارايـه مي شود:
دانشگاه توجه به نظرات هيئت علمي و تسهيم اطلاعات با آنها، اعتمـاد متقابـل بـين هيئـ ت علمي و مديران ارشد دانشگاه را جزو اولويت اول در ارزشهاي دانشگاه، لحاظ نمايد.
-.سرمايهگذاري دانشگاه در پيشرفت و آموزش اعضاي هيئت علمي، طراحي و راه انـدازيدوره هاي تخصصي رهبران آموزش عالي و شركت رهبران ارشد بهطور مستمر در سمينارها و كارگاههاي آموزشي براي يادگيري شيوه هاي مناسب رهبري مؤثر خواهد بود.
رهبران ارشد شخصاً در فعاليت هاي مربوط به آموزش و يادگيري مشاركت فعال داشته و از اين طريق توسعه فردي را به هيئت علمي نشان دهند. در اين راستا با تدوين پرسشنامه طـرحشغل و جانشيني هر ساله علاقه اعضاي هيئت علمي را به توسـعه شـغلي و رهبـري مشـخصنموده و نتايج پرسش نامه ها را براي تصميم گيـري هـاي اسـتراتژيك در اختيـار تـيم رهبـرانارشد براي شركت دادن آنها در دوره هاي تربيت رهبر قرار دهند.
– رهبران ارشد دانشگاه از هر فرصتي براي تشـخيص و قـدرداني از موفقيـت هـاي فـردي وگروهي اعضـاي هيئـت علمـي اسـتفاده نماينـد. در ايـن راسـتا از طريـق سيسـتم حاكميـتمشترك(shared governance) كه براساس آن، رؤساي واحدها و دانشكدهها اعضاي هيئت علمي را در تصميم گيريهاي سازمان خود مشاركت ميدهنـد، از قدرتمندسـازي ومش اركت هيئ ت علم ي، ن وآوري و خلاقي ت حماي ت نماي د (سيس تم پ اداش ب ر اس اس شايستگي، شركت در كنفرانس ها و دوره هاي آموزشي براي بـه روز نگـه داشـتن آنهـا درحوزه تدريسشان وغيره). البته بايد در اين خصوص با احتيـاط عمـل نمـود؛ زيـرا حاكميـتمشترك اختيار و مسئوليت را بين استادان و رهبران آموزش عالي تقسيم نمـوده و در نتيجـهممكن است رهبران ارشـد دانشـگاه هـا از اختيـار كـافي بـراي اقـدامات و تغييـرات اساسـيبرخوردار نبوده و در اجرا و پياده سازي ارزشها و اهدافي كه تدوين مي نمايند با مشكلاتي مواجه شوند.
-بهمنظور پرورش خلاقيت و نوآوري در دانشـگاه، شـرح شـغل هـا بـا هـدف سـاختارمند و انعظافپذير نمودن وظايف مديران بهطور دقيق نوشته و مستند شوند.
-. اعضاي هيئت علمي رهبران ارشد اين واحد دانشگاهي را از جنبه هاي تسـهيم اطلاعـات،توجه به نظرات، داشتن ارتباط مثبت، ايجاد محيط كاري مناسب بـراي فعاليـت ، تشـويق بـهيادگيري و پيشرفت در مسير شغلي اعضاي هيئت علمي ارزيابي و رتبهبندي نماينـد . از ايـنطريق مي توان از اعتماد و ادراك اعضاي هيئت علمي نسبت به انجام وظايف و ايفاي نقش محوله رهبران ارشد مطلع شده است.

منابع
1.تنعمي محمد مهدي (1382). مديريت كيفيت جامع در آمـوزش عـالي، ارزيـابي تطبيقـيچند دانشگاه و بازخواني يك تجربه، دانش مديريت سال شانزدهم؛ 61-60: 52-23
سلماني داوود (1384). كيفيت زندگي كاري و بهبود رفتارسازماني، انتشارات دانشـكدهمديريت دانشگاه تهران:176.
Belbin R.M (1993). Team Roles at Work, ButterworthHeinemann, Oxford.
Bennis W, Nannus B (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper & Row, New York, NY.
Blake R.R, McCanse A.A (1985). Leadership Dilemmas-Grid Solutions, Gulf Publiahing Company, Houston, TX.
Blake R.R, Muton, J.S (1985). The Managerial Grid III, Gulf Publishing Company, Houston, TX.
Bounds G, Yorks L, Adams M, Ranney G (1994). Beyond Total Quality Management: Towards the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International, London.
Burns J.M (1978). Leadership Harpr &RowNew York, NY.
Crainer,S.(1995), Have the corporate superheros had their day? Professional Manager, March: 8-12.
Greenberg J, Baron R.A9 (1997). Behaviour in
Organizations, 6th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,.
Fleishman E.A (1974). Leadership climate, human relations training and supervisory behavior, in Fleishman, E.A., Bass,
A.R (Eds), Studies in Personnel and Industrial Psychology ,3rd ed.Dorsey, Homewood, II.

Hersey P, Blanchard K.H (1993). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Hunt J.W (1992). Managing People at Work, 3rd ed, McGraw-Hill, NewYork, NY.
Kanji G.K, Tambi A.M. (2002). Business Excellence in Higher, Education, Kingsham Press, London.. .
Kreitner R, Kinicki A (1995). Orgainzational Behaviour, 3rd ed, Irwin, Burr Ridge,II.,
Likert R (1961). New Patterns of Management, McGrawHill, New York.
Mullins L.J (1999). Management and Organizational Behaviour, 5th ed, Financial Times Pitman Publishing, London.
Novak J.M. (2002). Inviting Educational Leadership: Fulfilling Potential & Applying an Ethical Perspective to the Educational Process, Pearson Education, London, School Leadership & Management Series, Pearson Education.
Oberle Mullins L.J. (2005). Management and Organizational Behaviour, 7th ed, Financial Times/Prentice-Hall, London. 20. Oberle Joseph (1990). Quality Gurus, the men and Their Message Training Magazine (January), Oberle: 47. 21. Parker P (1994). The shape of leaders to come, Management Today: 5.


پاسخی بگذارید