ميرايي از خصلتهاي كلية پديدههايي است كه در جهان خلقت وجود دارند؛ به طوري كـه تـا بـهحال هيچ ردي از يك موجود ناميرا در جهان خلقت ثبت نشده است و با شهامت مـي تـوان ادعـاكرد كه هيچ مخلوقي ابدي نيست. در واقع، اين معنا بن مايهاي فلسفي را در خود مستتر دارد كـهبر اساس آن، هيچ مخلوقي ازلي نبوده است و ابدي نخواهد بود (نهج البلاغه، خطبـ ة 1)؛ بـا ايـنحال، انسان به مثابة يكي از اين پديدهها، تمايل زيادي به بقا دارد.
سازمان ازجمله پديدههايي است كه خلقت آن پس از انسان و وابسته بدان بوده است؛ در باب اختراع سازمان توسط انسان، ميتوان چنين ادعا كرد كه بدينسان موجودي فـاني چـون انسـان،بر مبناي فطرت خود سازماني ميرا اختراع كرده است؛ سازماني كه هرچنـد گـاهي بـيش از آدمـيعمر ميكند، همواره در معرض مرگ قرار دارد. سازمان ها ميتوانند عمري طولاني تر از انسان هـاداشته باشند (رابينز و جاج، 2009: 688-671) و انسانها ميتوانند در درون سـازمانهـا فعاليـتكنند و انديشههاي خود را از طريق آنها به ساير همنوعانشان، در عصر حيـات خـود و عصـرهايپس از آن انتقال دهند. با اين حال، سازمانها نيز مشابه انسانها در مسير نيل به مـرگ حركـتميكنند. البته مرگ سازمانها ممكن است به گونههاي متفاوتي رخ دهد، ضـمن اينكـه بـه نظـرميرسد معمولاً برنامهريزي مرگ سازمان ها امكان پذير است. بنابراين، هرچند مرگ براي سازمان نيز پديدهاي طبيعي و محتوم تلقي ميشود، در مواردي ميتوان بر حسـب تـدابير و برنامـههـايعملي، وقوع آن را به تأخير انداخت (پورعزت و همكـاران، 2015). در ايـن امتـداد مـي تـوان بـهپژوهشهاي متعددي دربارة چرخة حيات سازمان و نابودي يا بسط و توسعة ابعاد آن اشـاره كـرد(آديزس، 1979؛ داونز، 1967؛ كوئين و كامرون، 1983؛ هانك، واتسون، جيسن و چندلر، 1996 و كيمبرلي و مايلز، 1998).
كاركردها و كژكاركردهاي تصور مرگ در سازمان ميرا
مرگ باوري يا تصور پديدة مـرگ بـراي سـازمانهـا، كاركردهـا و كژكاركردهـايي دارد. يكـي ازمهم ترين كاركردهاي آن، افزايش ظرفيت رواني برنامهريزي براي مواجهة صحيح با مرگ اسـت؛در حالي كه كژكاركرد عمدة مرگباوري، كاهش اميد به آينده و در نتيجة آن، كاهش تمايـل بـهبرنامه ريزي هاي بلندمدت و بيعلاقگي به توسعة راهبردهاي فرا نسلي است.
با تأمل بر اين كاركردها و كژكاركردها، سؤالي مطرح ميشود دال بر اينكه چگونه مـيتـوانضمن برخورداري از كاركردهاي اين مفهوم، از كژكاركردهاي آن مصون ماند؟ سؤال مهم ديگـرآن است كه چگونه ميتوان اين مفهوم را بهتر تحليل كرد و مهار نمود؛ ضمن اينكه رصد مفهوم مرگ در ساير استعارهها و انگارههاي سازمان نيز جالب توجه است.
رديابي مفهوم مرگ در ساير استعارههاي سازمان
از آنجا كه هر موجود زندهاي در هر لحظه، مستعد درك مرگ است، استعارة موجود زنـده نيـز بـامفهوم مرگ در امتداد مفاهيم تولد و رشد، ارتباط دارد. جالب آنكه ايـن اسـتعاره، مـرگ را بـرايسازمان محتمل فرض ميكند، در حاليكه گويا به طور ضمني مي كوشد تا راههـا ي زنـده مانـدن وفرار سازمان از مرگ را بازيابي كند؛ زيرا هيچ موجود زندهاي در شرايط عادي، تمايـل بـه مـرگندارد!
همچنين در رويكردي عميقتر، مي توان استعارة جريان سيال و متغير را نيز با بيـان تحليلـيديالكتيكي از قابليت تغيير شكل سازمانها، با مفهوم »مرگ براي حيات« و »حيات براي مرگ« ارتباط داد؛ بدين ترتيب، تضاد ديالكتيكي »تمايل به زندگي« و »گرايش به مرگ« در سازمانها، به شكل گيري ايدة تولد مكرر و بقاي طولانيتر سازمان هـا در قالـب اجـزاي مكمـل و همنـوايحيات، منجر ميشود. ملاحظه مي شود كه در اين مفهوم، مرگ مقدمة زندگي است؛ ولي زنـدگيجديدي كه در تضاد تكاملي با زندگي قبلي شكل مـي گيـرد. منظـور از تضـاد تكـاملي سـازمان،رابطهاي است كه در آن هماهنگي از طريق عمل و عكسالعمل حاصل ميشود و در اين مراوده، تضادي شكل ميگيرد كه سنتز آن، بقاي انگارة ذهني سازمان است؛ انگارهاي كه درك آن فقـطبا مصاديقش امكان پذير است. بدين ترتيب، اين تضاد ظاهري، در واقع نوعي همكاري بـراي بقـادر مقياسي وسيعتر است (كاپرا، 1988 و 1999 ؛ پورعزت، 2009).
در امتداد اين رويكرد، اين مهم مد نظر قرار ميگيرد كه آيا ميتوان مرگ را دستماية زنـدگيديگري براي سازمان تلقي كرد! يادآوري مي شود كه در اين مطالعه، مفهوم مرگ، بـا تحليلـي ازانواع »مرگ برنامه ريزيشده«، با هدف ادغام، جذب، تجزيه يا هضم در سازمان هـاي ديگـر، مـد نظر قرار ميگيرد؛ مرگي كه هدفش تقويت حيات يا ادامة آن در قالب سازمان هـاي ديگـر اسـت(پورعزت و همكاران، 2015).
مفهوم ديالكتيكي تمايل به مرگ براي زندگي و ناميرايي
در تاريخ شكلگيري سازمانها، تمايل سازمان ها به زندگي، آنها را به رفتارهايي واداشته است كه در جريان آن رفتارها، گاهي هويت خويش را فداي بقاي خود كرده اند. مثال معروف، مربـوط بـهسازماني است كه براي رفع فقر برپا ميشود و در ناخودآگاه جمعي خود، درمي يابد كه نيل بـه آنهدف، مترادف با پايان مأموريت است و ختم مأموريت نيز مترادف با مرگ قانوني سازمان اسـت !
پس تلاش ميكند كه به جاي ريشه كني فقـر، بـه بـازي بـا آن بپـردازد و بـه جـاي فقرزدايـي، فقيرنوازي كند. بنابراين در چارچوب فعاليت هاي آن سازمان، هيچ اقدامي بـراي ريشـه كنـي فقـربرنامه ريزي نميشود. اين مثال، مثالي بسيار روشنگر است كه از تمايل سازمانها به حيات و بقـاحكايت دارد (مورگان، 2006)؛ تمايلي كه در واقع، بازتاب تمايل انسانهاي شكلدهندة سـازمانبه بقاست.
پس در حالت كلي، فرار سازمانها از مرگ، آنها را رياكارانه بـه جابـه جـا يي اهـداف متمايـل ميكند. بدين سان، سازماني كه بر اساس نظرية وضع (وايك، 1969)، مستعد تغييـردادن محـيطاست و ميتواند محيط را تغيير دهد تا اهداف خود را در آن محقـق سـازد (وايـك، 206: 1729-
1728)، خود را تغيير ميدهد تا محيط را براي بقاي خود متقاعد كند.
در اينجاست كه هويت و روح سازمان ميميرد تا جسم و جسد آن باقي بماند و اين مهم مـد نظر قرار ميگيرد كه چه بايد كرد تا تمايل سازمانها به حفظ خود، سـبب جابـه جـا يي اهـداف واستحالة هويت آنها نشود.
به نظر ميرسد كه در پاسخ به اين سؤال ميتوان از دو نوع مرگ خودخواهانه و شـرافتمندانهياد كرد. منظور از مرگ خودخواهانه، مرگ بيماري است كه از دنيا سـير شـده، نـه از روي زهـد،بلكه حتي از روي تمايل به زندگي لذت بخش! پس وقتي خود را اسير تخت بيمارستان مـي يابـد،آزرده خاطر مي شود و مرگ را جذاب تر از زندگي سخت ارزيابي مـي كنـد و مـرگ خودخواهانـه رابرميگزيند (والتسوس، پوليچرونيس، جاوو و ولاچـو، 2010؛ گيـونز و ميتشـل، 2009؛ لمينگـرِ وهمكاران، 2007؛ گوو، 2006).
در حاليكه منظور از مرگ شرافتمندانه، مرگي دگرخواهانه است؛ مرگي كه متضـمن زنـدگيبهتر براي ديگران باشد، مثل شهادت در راه خدمت به انسانيت و مبارزه با ظلم.
در عالم حيات سازماني نيز بايد توجه داشت كه براي برخي از سازمانهاي ورشكسته، مـرگنه تنها دردناك نيست، بلكه متضمن خاتمه يافتن نسبي درد و رنـج اسـت؛ بـراي برخـي ديگـر ازسازمانها نيز در عين صلاحيت و ابراز شايستگي در محيط، مرگ بهتر است؛ زيرا موجب توسـع ة امور خير و ترويج نيكي و اخلاق در محـيط مـي شـود؛ ماننـد سـازمان هـايي كـه پـس از مـرگصاحبانشان، طبق وصيت آنان فروخته ميشوند تا براي انجام امور خير، وقف شوند.
ولي مرگ با هدف ناميرايي، مرگي است كه با تمايل بـه جـاودانگي عجـين شـده اسـت و ازگونه اي سازمان متمايل به بقا حكايت دارد. اين نوع سازمان نه مرگ خودخواهانه را برميگزيند و نه مرگ شرافتمندانه را؛ بلكه ميميرد تا بهتر زندگي كند. اين سازمان، نه از بدبختي تحميلـي درزندگي روزمره مي گريزد و نه به دليل صرف امور خير شدن، عمر و بقاي خـود را وقـف مـي كنـد،بلكه مرگ را برمي گزيند تا در شكل و شمايلي جديد زنده بمانـد؛ در واقـع بـرخلاف حـالتي كـهسازمان دچار استحالة اضطراري اهداف ميشود و روح را واميگذارد تا جسم زنـده بمانـد، چنـينسازماني روح را حفظ ميكند و جسد خود را به مرگ ميسپارد.
»در افسانههاي ملل گوناگون، چنين روايت شده است كه ققنوس را حال چنان باشد كه چون زمان مرگش فرا رسد، كاشانه از هيزم پر كند و چنان پروبال به هم آورد كه از تكاپويش جرقهاي از آتش به هيزم برجهد و كاشانهاش را فرو گيرد تا همه خاكستر گردد« (حجـازي، 1388: 149).
»اين همه بدان سبب باشد كه ققنوس به »تجربة مادري« نايل گردد و تخمي از خاكستر خويش برجاي نهد كه حافظ جوجهققنوسي جوان و تازه نفس باشد! پس ققنـوس بـدين سـان، رنجـور ودشوار مي ميرد تا نسلش منقرض نشود؛ زيرا بر اساس اين افسانه، اگر به صـورت ديگـري از دنيـابرود، تخمي نميماند و جوجهاي سر برنميآورد و عهد نوع ققنوس با دنيا به پايان ميرسد؛ ولـيبا اين گونه پذيراي مرگ شدن، عهد ققنوس عصـربه عصـر مـيگـردد و بـه آينـدگان مـيرسـد « (پورعزت و همكاران، 2015).
روش شناسي پژوهش
اين پژوهش بر اسـاس چگـونگي بـه دسـت آوردن داده هـا و از حيـث روش انجـام آن، در دسـته مطالعات توصيفي قرار مي گيرد. روش پژوهش حاضر، توصيفي ـ تحليلي از نوع تحليـل مضـموناست. تحليل مضمون يكي از روش هاي پايه اي و كارآمد تحليل كيفي اسـت (بـراون و كـلارك،2006: 78). اين روش، مهارت هاي اساسي براي بسياري از تحليل هاي كيفي را فراهم مـيكنـد .
در واقع تحليل مضمون، روشي براي شناخت، تحليـل و گـزارش الگوهـاي موجـود در داده هـايكيفي است. اين روش، فراگردي براي تحليل داده هاي متني است كه دادههاي پراكنده و متنـوعرا به دادههايي غني و تفصيلي تبديل ميكند.
به طور كلي، تحليل مضمون، روشي است براي:
الف) ديدن متن؛
ب) برداشت و درك مناسب از اطلاعات بهظاهر نامرتبط؛ ج) تحليل اطلاعات كيفي؛
مشاهدة نظام يافتة شخص، مراوده، گروه، موقعيت، سازمان يا فرهنگ؛
تبديل دادههاي كيفي به داده هاي كمي (عابـدي جعفـري، تسـليمي، فقيهـي و شـيخ زاده، 1390: 152).
اين روش بهمثابة يكي از روشهاي رايـج كيفـي، توسـط پژوهشـگران رشـته هـاي ادبيـات،روان شناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، تاريخ، هنـر، علـوم سياسـي، علـوم اجتمـاعي، اقتصـاد،رياضيات، فيزيك، شيمي، زيستشناسي و پزشكي استفاده شده است (عابدي جعفري و همكاران، 1390: 155-154).
داده هاي اين پژوهش، شامل انواع گوناگوني از داده هاي كيفي همچون گفت وگـو، مشـاهده،مصاحبه، گزارش هاي عمومي، يادداشت هاي روزانة پاسخ دهندگان و تعـاملات و تفكرهـاي خـودپژوهشگران است. در پژوهش حاضر بهمنظور گردآوري اطلاعات از روش مصاحبة عميق استفاده شده است؛ بدين نحو كه مصاحبههاي اوليه بهصورت كاملاً باز و ساختارنيافته انجام گرفـت و بـهمرور با توجه به پاسخهاي داده شده به سؤال هـا، كدگـذاري مصـاحبههـاي اوليـه و پيـدا كـردن سرنخهاي بيشتر براي سؤالهاي بعدي، شكل سؤالها تاحدي تغيير كرد؛ هر چند كلية سـؤال هـا مرتبط با موضوع و در چارچوب پاسخ به سؤالهاي اصلي پژوهش بود.
جامعة آماري اين پژوهش، كلية خبرگان و متخصصان در زمينـة سـازمان، ادبيـات سـازماني،نظريه هاي مديريت، علوم انساني، علوم اجتماعي، رفتار سازماني، منابع انساني و مديريت سازماني هستند كه در اين حيطه، صاحب تجربه و صاحبنظرند. روش نمونهگيري پـژوهش، روش گلولـة برفي است. گلولة برفي روشي سودمند بـراي مطالعـات كيفـي و اكتشـافي اسـت. در ايـن روش پژوهشگر ابتدا افرادي را شناسايي ميكند و پس از دريافت اطلاعات، از آنها ميخواهد كه فرد يا افراد ديگري را به وي معرفي كنند. اين روند ادامه مييابد تا اجماع و اشباع نظرها حاصـل شـود(اوريلي و پاركر، 2013: 197-190). در اين پژوهش 13 مصاحبه براي رسـيدن بـه نقطـة اشـباعصورت گرفته است. البته اطلاعات به دست آمده پس از مصاحبة دهم تكراري به نظـر مـي رسـيد ، ولي به منظور كسب اطمينان از رسيدن به نقطة اشباع، مصاحبه ها تا دورة سـيزدهم ادامـه يافـت.
نمونه گيري در اين روش به صورت هدفمند و راهبردي بوده است و خبرگـان بـر اسـاس اهـداف خاص پژوهش و راهبردهاي حل مسئله انتخاب شدند. نمونـة آمـاري ايـن پـژوهش از اسـتادان مجرب و صاحب نظر در حوزه هاي فوق الذكر از دانشگاه هاي تهران، تهـران پـرديس قـم، شـهيدبهشتي، علامه طباطبايي، تربيت مدرس، علوم و تحقيقات تهران و حـوز ة علميـه قـم هسـتند. از آنجا كه روش پژوهش تحليل مضمون است، اعتبار و روايي س ؤالها و مصاحبه ها در حالت اشباع، بديهي فرض مي شود. يادآوري ميشود اين پژوهش از حيث جهت گيري، بنيادي به شمار مي رود و بر مبناي اهداف، اكتشافي است.
يافتههاي پژوهش
آيا سازمان ميتواند چون ققنوس باشد؟ سازماني كه به هنگام توانمندي، مسلط بر رابطـ ة خـويشبا محيط، به مبادلة منابع، انرژي، كالا و خدمات ميپردازد و بـههنگـام كهولـت، جسـد كهنسـالخويش را واميگذارد تا به سازماني جوان و پرسرعت تبديل شود! جالب است كه در اين صـورت،چنين سازماني هيچ گاه رنگ كهولت نميگيرد و هرگاه برنامة زماني مرگش فرارسد، براي نيل به ناميرايي، مرگي از پيش طراحي شده را برميگزيند.
واضح است كه اين معنا با مقولة مرگ بوروكراسي بنيس تفاوت دارد. بنـيس بـر آن بـود كـهبوروكراسي از تطبيق با مقتضيات محيط ناتوان است، پس بوروكراسي صرفاً مدلي آرمـاني اسـتكه اگرچه ميل به بقا دارد، ناگزير منسوخ ميشود و نسـل آن انقـراض مـي يابـد (بنـيس، 1967؛ شفريتز، هايد و پاركز، 2004). ولي در اينجا بحث از آن است كه »سازمان هـا بايـد بـراي مـرگخويش برنامهريزي كنند، همانگونه كه براي تولد آنها برنامهريزي ميشود«. چنانچه سازمانهاي مبتلا به آنتروپي بتوانند براي مرگ خود، همچون ققنـوس برنامـهاي فـرا نسـلي داشـته باشـند،كهولت تدريجي آنها در روند افزايش آنتروپي با ضايعات مالي، انساني و سازماني كمتـري همـراهخواهد بود؛ ضمن اينكه اين سازمان ها ميتوانند بقاي نسل خويش را در امتداد مرگ خـود رصـدكنند؛ به گونهاي كه با منطق ثابتي براي حيات و ادراك جهان آينده و ضمن حفظ هويت اصلي و موجوديت جوهري خويش، موجوديت ابزاري خود را بهصورت مستمر نوسازي كنند.
بدين ترتيب، سازمان ميتواند »ساخت انديشه و منطق زيربنايي« زبان و اظهارات و ابرازهاي وجودي خود را حفظ كند، ولي »ابراز بيان« خود را ارتقا بخشد و جسم خـود را پيوسـته نوسـازيكند؛ به طوري كه در اين سير پيوستة نوسـازي، بـه طـور مـدام از خاكسـتر سـازمانهـاي كهنـه،سازمانهايي نو با منطقي روبه رشد و متعالي بازآفريني ميشود.
تبارشناسي نظري استعارة سازمان به مثابة ققنوس
از هنگامي كه سازمان ها به مثابة موضـوع مسـتقل، در كـانون توجـه دانشـمندان قـرار گرفتنـد وپي ريزي مباني نظري سازمان آغاز شد، نظريه هاي متعدد و متنوعي به صورت رقيب مطرح شـدندتا هر يك وجهي از وجوه اين پديدة كثيرالوجه را كشف كند؛ به طوري كه ادعاي هر يـك از ايـننظريهها، بر اساس انگارهاي ويژه از سازمان شكل گرفت؛ زيرا معمولاً هـر نظريـهپـرداز، قبـل ازاينكه ديدگاه خود را دربارة سازمان مطرح كند، تصوري از آن در انديشه دارد. براي مثال، هنگامي كه نظريهپرداز سازمان، اداره كردن آن را با اصول خشك مكتـب كلاسـيك ممكـن مـي شـمارد،مي توان حدس زد كه تصوري ماشيني از سازمان دارد (مورگان، 1997 و 2006). همچنين اسـتهنگامي كه نظريهپردازاني به چرخة حيات سازمان ميانديشند و بر ارتباط پايدار اجـزاي سـازمانتأكيد ميكنند (لستر، پارنل و كاراهر، 2003؛ آديكس، 1979)؛ در چنين حالتي ميتوان حـدس زدكه اين نظريهپردازان از سازمان تصوري شبيه موجود زنده (حيوان) دارند ( كيـزر و پسـت، 1996:
95 و آزويك و مونتگومري، 1999: 60-54).
بنابراين وقتي سخن ا ز آيندة سازمان، مرگ براي زندگي و زندگي معطوف به مـرگ و تكـراراين چرخه در يك بعد زماني كلان به ميان مـيآيـد، مجموعـهاي از رويكردهـاي راهبـردي بـه
سازمان مد نظر قرار ميگيرد (مايلز و اسنو، 1978). در اين امتداد، مشاهده ميشـود كـه اسـتعارة ققنوس از پشتوانة نظري ديدگاههاي معطوف به مديريت راهبردي، آينـده پژوهـي و يـادگيري درسازمان برخوردار است. تأمل بر وجوه شباهت و تفـاوت انـواع اسـتعارههـاي مطـرح شـده دربـارة سازمان، به فهم دانش افزايي ناشي از استعارة ققنوس بيشتر كمك ميكند.
همان طور كه در جدول 1 مشاهده ميشود، ويژگـي حركـت و تغييـر در همـة اسـتعاره هـاي ريشهاي سازمان، بهگونهاي مد نظر بوده است؛ ولي در استعارة ققنـوس، ايـن حركـت مـاهيتي و جوهري است و به نوشوندگي مكرر و بقاي مستمر ميانجامد؛ يعني بر اساس استعارههاي قبلـي،حركت از نقطة معيني به نقطة جديد هدايت ميشود، ولي بـر اسـاس اسـتعارة ققنـوس، حركـتسازمان از درون خود و در چرخهاي مكرر، براي بقا از طريق مرگ برنامه ريزيشده، واقع ميشود.
جدول 1. شباهتها و تفاوت هاي استعارة ققنوس با ساير استعارههاي نسبت داده شده به سازمان
مفهوم سازمان بر اساس آن استعاره
سازمان چون ماشيني است كه به سوي هدفي معين حركت مي كند و مدير، مهندس يا رانندهاي است كه سازمان را به كار ميگيرد و حفظ ميكند (مورگان، 2006: 15-13؛ هچ، 1997: 57). سازمان به مثابةماشين
سازمان چون موجودي زنده است كه هوشمندانه، هر لحظه در حركت است و مدير جزئي از اين موجود هوشمند است (مورگان، 2006: 33؛ هچ، 1997: 57). سازمان به مثابة
ارگانيزم
سازمان رايانهاي هوشمند است كه همواره به جمعآوري و تحليل اطلاعات ميپـ ردازد و آنهـا رابه كار مي گيرد و مدير كسي است كه اين اطلاعات را دستماية تصميمهاي خود ساخته و سازمان را به حركت مي آورد (مورگان، 2006: 71). سازمان چون مغز است و مدير هدايتگر مغز. سازمان به مثابة مغز
سازمان مجموعهاي از باورها، ارزشها، مصنوعات و نمادهاست و مـدير نمـاد تعـاملات عناصـرفرهنگي در سازمان است كه با التزام به آنها سازمان را هدايت ميكنـد (مورگـان، 2006: 115؛ هچ، 1997: 57). نبايد به سادگي تصور كرد كه سازمان فرهنگ دارد؛ بايد به طور عميق باور كرد كه سازمان فرهنگ است. سازمان به مثابةفرهنگ
سازمان در معرض تضادها، تعارضها و مراودات قـدرت اسـت (مورگـان، 2006، 149) و مـديربازيگر و نمايندة تعامل قدرت هاي برتري است كه سازمان را به سوي هدف خود فرامي خوانند. سازمان به مثابة
نظام سياسي
سازمان بازتاب تمايلات و خواستههاي پنهان آدميان است (مورگان، 2006: 207) و مدير فرد از خودبيگانهاي است كه مسخ در گذشتة سازمان خويش است و در اذهان جمعي و فردي اعضـايخود، سازمان را بر مبناي نوعي طراحي منسوخ در ذهن خويش، به پيش ميراند. سازمان به مثابة
زندان روح
سازمان در معرض دگرگونيها و تحولات پيدرپي و آشوبناك و معطوف به نظمي غـا يي اسـت (مورگان، 2006: 241) و مدير بـه همـاهنگي منـافع سـازمان بـا ايـن جريـانهـاي متعامـل و ديالكتيك، ميانديشد. سازمان به مثابة
جريان سيال
سازمان ابزاري براي اعمال سلطه بر انسانها و جوامع انساني است و مدير مجري هوشيار قدرت سلطه گر است كه چرخ سلطه را به حركت مي آورد (مورگان، 2006: 291). سازمان به مثابة
ابزار سلطه
سازمان پديدهاي است كه بهتدريج و هر لحظه، برحسب خواسته ها و تمايـل هـا و گـرايشهـايمتنوع، ساخته و بازسازي مي شود و مدير نظريه پردازي هنرمند است كه مـدام در حـال سـاختن،نقاشي، طراحي و راه انداختن سازمان است (هچ، 1997: 57). سازمان به مثابةكولاژ
سازمان پديدهاي است كه براي نيل بهاهداف معيني ايجاد ميشود و پس از انجام وظايف خـود،با مرگ برنامهريزي شده به سوي نيستي ميشتابد تـا از بقايـاي آن سـازمان يـا سـازمان هـايي جوانتر ساخته و پرداخته شوند. اين شيوة مواجهه بـا مـرگ، ماهيـت و رسـالت و دليـل ايجـادسازمان را در مسير اصلاح مكرر و بقاي مستمر قرار ميدهد. سازمان به مثابةققنوس

اتخاذ اين رويكرد به ويژه براي سازمان هايي كه در تقابـل بـا واقعيـت هـاي محـيط، نيـاز بـهنوشوندگي دارند، بسيار ضروري است. براي مثال، جهاد سازندگي در دوران پس از جنگ ايـران وعراق، نياز به بازپردازي ساختار خود داشت تا بتواند در قالب سازماني جديد و مسئوليت و رسـالتينوين، خود را متحول سازد. اما در برابر اين تغيير شكل مقاومت كرد تا اينكه در قالب بوروكراسي بزرگتر و قديمي تر وزارت كشاورزي ادغام و به تدريج استحاله شد. ايـن حادثـة بـزرگ نهـادي درايران، بسيار تأمل برانگيز است؛ زيرا جهاد در فراگـرد اسـتحالة خـود، منـابع بسـيار ارزشـمندي ازآرمان ها و خواسته هاي ايماني را در روند فروكاهيدگي قرار داد.
نتيجه گيري و پيشنهادها
نتايج حاصل از يافته ها، بر اهميت و برد روشنگري بالاي استعارة ققنوس تأكيد داشتند؛ بـا اشـاره بر اينكه اگر جهاد سازندگي براي مرگ خود برنامه ريزي مي كرد، مي توانست هسته هـاي مسـتقلجهادي متعددي را در اقصي نقاط كشور بازپردازي كند تا در قالب هاي جديد، به حيات جديد خود ادامه دهد؛ زيرا مرگ واقعيتي اجتناب ناپذير است كه همة پديدههـا، اعـم از حيـواني، انسـاني يـااجتماعي، ناگزير با آن مواجه ميشوند. از اين رو مديريت نحوة مواجهه با مرگ بسيار حائز اهميت است؛ به ويژه، در رويكردي جمعيت شناسانه بـه مـرگ، تأمـل بـر دلايـل بقـاي انـواع خاصـي ازسازمان ها و نابودي برخي ديگر از آنها، بسيار جالب توجه است. سازمان ميتواند با افق ديد وسيع و در پرتو عقلانيت جوهري، بسياري از پيشفرضها، معادلات و پيشبينيها را تغيير دهـد و بـهسازماني مانا و جاودان در اذهان آدميان تبديل شود كه علاوه بر دستيابي به اهداف تعيـين شـده، ازمشروعيت، مقبوليت و محبوبيت اجتماعي كافي برخوردار باشد.
در اين مطالعه، پژوهشگران تلاش كردند تا با اسـتفاده از اسـتعارة ققنـوس، پديـدة مـرگ را
به مثابة واقعيتي مديريت پذير براي سازمان معرفي كنند. در چشم انداز و بصيرت حاصل از كـاربرداين استعاره، سازمان همواره مستعد آن است كه با حفـظ روح و جـوهر اصـيل موجوديـت خـود،مكرراً كالبدهايي تازهتر، قوي تر و كارآمدتر را استخدام كنـد و بـه حيـات خـود بـا اسـتفاده از آنكالبدهاي جديد ادامه دهد.
بنابراين، استعارة سازمان به مثابة ققنوس، بصيرتي ايجاد ميكند كه بتوان در پرتو آن اهداف و راهبردهاي بنيادين سازمان را حفظ كرد و سناريوهاي مقطعي و سلولهاي ساختاري موقت آن را بر حسب اقتضائات زماني و مكاني، در مسير تعويض و نوسازي مستمر قرار داد.
اين استعاره، همچنين ظرفيت مهمي را در معرض توجه نظريهپردازان سازمان قرار مـي دهـد؛ظرفيتي كه حاكي از قابليت استفاده از ادراك يك اسطوره، براي كمك به فهم سازمان و توسـع ة دانش سازماني و مواجهة مؤثرتر سازمان با عصر آينده است.
در حاليكه معمولاً در پردازش استعارهها از پديدههاي شـناخته شـده تـر اسـتفاده مـيشـود تـاپديده اي مبهمتر بهتر شناسايي شود، در اين استعاره پديدهاي افسانهاي، ولي متعارف اذهان عامه، براي معرفي نوعي خصلت ناميرايي از طريق مرگ برنامهريزي شده، به كار گرفته شده است؛ شايد بدين ترتيب، در آينده سازمانهايي خلق شوند تا بياموزند هشـيارانه تـر وارد جهـان آينـده شـوند؛ضمن اينكه ميتوان اين شيوه برخورد را مد نظر قرار داد كه در مسير معنابخشـي بـه پديـدههـا،حتي اسطورهها ميتوانند معنابخش، سازنده و جهـت دهنـده باشـند. يعنـي پديـدهاي اسـطوره اي مي تواند مبنايي واقع شود تـا بـر اسـاس آن بتـوان طرحـي از يـك سـازمان نـاميرا را از طريـقمرگ هاي برنامهريزي شده و مستمر، بازپردازي كرد.
اين ديدگاه به ويژه در پرتو ديدگاههاي زبان شناسانة فرامدرن، دال بر ضرورت بازخواني زبان و جلوههاي زباني و تأثير آنها بر واقعيت، جالب توجه است. در اين تحليل، هرچند ققنـوس موجـود افسانهاي است كه حقيقت ندارد، مفهوم آن نوعي مصنوع خلقشده و واقعيت يافته در ساحت زبان است. بنابراين هرچند خود حقيقت نداشته و موجودي خيالي است، بيان صفات و خصايص آن بـرحقايق موجود هستي و بازنمايي آنها، اثري اجتناب ناپذير دارد.
اين مهم را ميتوان به بسياري از افسانهها و تراژديهاي ديگر تسـري داد . در ايـن رويكـرد،هرچند همه ميدانند كه داستانهاي تخيلي واقعيت ندارند، هنگامي كه بيان ميشوند و در ساحت زبان بحث و تحليل مي شوند، سازههاي زباني معرف حالات آنها واقعيت مييابند و واقعيـت هـايآينده را ميسازند.
بدين ترتيب، بحث از سازمانهاي ققنوس گونه، زمينـه اي فـراهم مـيكنـد تـا سـازمانهـايناميراي پذيراي مرگ ساخته شوند؛ سازمان هايي كه ميميرند تا زنده بمانند.
References Abedi Jafari, H., Taslimi, H., Taslimi M., Faghihi, A., Sheykhzade, M. (2011).
Purpose analysis and purposes themes: a simple and effective method for
determining the patterns in qualitative data. Strategic Management Thoughts, 5(2): 151-198. (In Persian) Adizes, I. (1979). Organizational passages: diagnosing & treating life cycle problems in organizations. Organizational Dynamic, 8(1): 3-24.
Bennis, W. (1967). The Coming Death of Bureaucracy. Management Review, 56(3): 19-24.
Boje, D.M. (1995). Stories of the storytelling organization: a postmodern analysis of Disney as Tamara-Land. Academy of Management Journal, 38(4): 997-1035.
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3 (2): 77-101.
Brumer, V. (1993). The Model of Love: A study in Philosophical Theology, Great Britain, Cambridge.
Capra, F. (1988). The turning point: Science, Society, and the Rising Culture, Bantam: Bantam Books.
Capra, F. (1999). Tao of Physics; an Exploration of the Parallels between Modern Physics and Eastern Mysticism, Boston: Shambhala Publication co.
Clancy, J. (1989). The invisible powers: The language of business, Massachusetts: Lexington: D.C. Heath and Company.
Cliff, O. & Montgomery, J. (1999). Images of an organization: the use of metaphor in a multinational company. Journal of Organizational Change Management, 12(6): 501-523.
Downs, A. (1967). The life cycle of bureaus, in Downs: Inside Bureaucracy, Little, Brown & Co., San Francisco, CA.
Givens, J. L. & Mitchell, S.L. (2009). Concerns about End-of-Life Care and Support for Euthanasia. Journal of Pain and Symptom Management, 38(2): 167-173.
Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76(3): 55-68.
Hanks, S., Watson, C., Jansen, E. & Chandler, G. (1993). Tightening the life cycle construct: a taxonomic study of growth stage configuration in hightechnology organizations. Entrepreneurship Theory & Practice, 2: 5-29.
Hatch, M. J. & Cunliffe, O.L. (2006). Organization Theory: Modern, Symbolic and postmodern perspectives, Oxford Press.
Hatch, M.J. & Weick, K.E. (1998). Critical resistance to the jazz metaphor. Organization Science, 9 (5): 600-604.
Hatch, M.J. (1998). Jazz as a Metaphor for Organizing in the 21st Century. Organization science, 9 (5): 556-557.
Hejazi, B.S. (2009). Recreation the myth of Phoenix and Roc. Quarterly of Spiritual Studies, 10 (1): 148-119 (In Persian).
Inns, D. (2002). Metaphor in the Literature of Organizational Analysis: A Preliminary Taxonomy and a Glimpse at a Humanities-Based
Perspective. Organization, 9 (2): 305-330.
Keidel, R.W. (1987). Team sports models as a generic organizational framework. Human Relations, 40 (9): 591–613.
Keizer, J.A. & Post, G. (1996). The metaphoric gap as a catalyst of change in Organisation Development: Metaphorical Explorations, London: Pitman Publishing.
Kimberly, J. & Miles, R. (1980), The Organizational Life Cycle, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Lamberg, J.A. & Parvinen, P. (2003). The River Metaphor for Strategic Management. European Management Journal, 21(5): 549-557.
Lemiengre, J., Dierckx de Casterlé, B., Verbeke, G., Guisson, C., Schotsmans, P., Gastmans, C. (2007). Ethics policies on euthanasia in hospitals-A survey in Flanders (Belgium). Health Policy, 84 (2-3): 170–180
Lester, D. L., Parnell, J.A., Carraher, SH. (2003). Organizational life cycle: A five-stage empirical scale. International Journal of Organizational Analysis, 11(4): 339-354.
Miles, R.E., Snow, C. (1978). Organizational strategy, structure and process, New York: McGraw-Hill.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management, New York: The Free Press.
Morgan, GH. (1997). Images of Organization, London: Sage Publication. Morgan, GH. (2006). Images of Organization, London: Sage Publication.
Nahjolballagha of Imam Ali (Sermons, letters, and sayings of Imam Ali). Seyyed Sharif Razi (Ed.). Persian translator: Ali Mohammad Ayati. Tehran: Bonyade Nahjolballagha & Daftare Nashre Farhange Islami (In Persian).
O’Reilly, M. & Parker, N. (2013). Unsatisfactory Saturation: a critical exploration of the notion of saturated sample sizes in qualitative research. Qualitative Research, 13(2): 190-197.
Oliver, R.W. (1999). Strategy as sports! War! food? The Journal of Business Strategy, 20 (5): 8–10.
Pearce, C.L & Osmond, C.P. (1996), Metaphors for change: the ALP model of change management. Organizational Dynamics, 24, 23–36.
Pourezzat, A.A., Rouzbehani, KH. and Taheriattar, GH. (2015). A revivolutionary look at the organization death: using phoenix as a metaphor. Asian Journal of Research Business Economics and Management, 5(1): 32-45.
Pourezzat, A.A. (2009). The Importance of Linguistic Justice for Continues Revision of Good Governance. The Annals of the University of Bucharest: Economic and Administrative Series, EAS-AUB.
Quinn, R. & Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, 29(1): 33-41.
Robbins, S. P., Judge, T.A. (2009). Organizational behavior. (13th Edition). New Jersey: Pearson- Prentice Hall.
Scott, W. R. & Davis, G.F. (2007). Organizations and Organizing, Rational, Natural, and Open System, New Jersey: Pearson- Prentice Hall.
Shafritz, J. M., Hyde, A.C. & Parkes, S.J. (2004), Classics of Public Administration, (5th Edition). Belmont: Thomson & Wadsworth.
Terry, L.D. (1997). Public administration and the theater metaphor: the public administrator as villain, hero, and innocent victim. Public Administration Review, 57 (1): 53–61.
Voultsos, P., Njau, S.N. & Vlachou, M. (2010). The issue of euthanasia in Greece from a legal viewpoint. Journal of Forensic and Legal Medicine, 17 (3): 131–136.
Walck, C. L. (1996). Organizations as places: a metaphor for change. Journal of Organizational Change Management, 9(6): 26-40.
Weick, K. E. (1969). The social psychology of organizing, Boston: AddisonWesley.
Weick, K. E. (2006). Faith, Evidence, and Action: Better Guesses in an Unknowable World. Organization Studies, 27(11): 1723-1736.
Wyld, D.C., Phillips, A.S., Phillips, C.R & Cappel, S.D. (1998). Using the disease metaphor to view organizations: an alternative perspective. International Journal of Management, 15(1): 113–122.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید


دیدگاهتان را بنویسید