هوي و ميسكل هفت مؤلفه براي سلامت سازماني معرفي كردند:
يگانگي نهادي. به معناي توانايي سازمان در سازگاري با محيط در جهت حفظ انسـجامبرنامه هاي خود؛
ساخت دهي. به معناي مشخصكردن مناسبات و روابطكاري و انتظارات؛
نفوذ مدير. توانايي مدير در تأثيرگذاري بر رؤسا و مافوق خود؛
پشتيباني منابع. ميزان توانايي سازمان براي فراهمكردن مواد و لوازم اساسي كار؛
ملاحظه گري. رفتار دوستانه و حمايت كنندة مدير؛
روحيه. اشتياق با هم بودن و اعتماد متقابل بين همكاران؛
تأكيد علمي بر موفقيت با تعيين اهداف و انتظارات بالا و تلاش بـراي رسـيدن بـه آن
(هوي و ميسكل، 1987؛ هوي و همكاران، 1990؛ جمال اقلو، 2006).
به اعتقاد هوي و ميسكل (1987)، سازماني سالم است كه داراي ويژگي هـاي زيـر باشـد: در مبادلة اطلاعات قابل اعتماد باشد. در برابر تغيير منعطف و خلاق باشد. نسبت به اهداف سـازمانيگانگي و تعهد داشته باشد. حمايت داخلي براي مبارزه با حـس تـرس و ترديـد داشـته باشـد تـاارتباطات خوب و سالمي بهوجود آيد.
به اعتقاد كوركماز، سنجش سلامت سازماني به عوامـل زيـادي وابسـته اسـت، از آن جملـهمي توان به رهبري سازمان، انسجام سازمان، تعاملات، خصوصيات سازمان و محصولات سـازماناشاره كرد (كوركماز، 2006). لاچاتا و هـارپر معتقدنـد در سـازمان سـالم، تعهـد افـراد بـا ديـدنهمكاراني افزايش مي يابد كه براي درست كردن آيندة بهتر تلاش مـي كننـد (كوركمـاز، 2006).
همچنين، نتايج تحقيقات بروكور (1978) نشان داد سلامت سـازماني موجـب افـزايش اثربخشـيسازمان مي شود. به اعتقاد كلارك و فيرمن، سلامتسازماني عامل مهمي در برنامـه ريـزي بـرايتغيير محسوب مي شود (كيمستون و سونابنِد، 1975).
اجحاف
يكي از بحث هاي شايان ذكر در ده سال گذشته مسئلة اجحاف در محيط كار است. گزارش هـاي بسياري از جمله در رسانههاي آلمان به توصيف كاركناني مي پردازند كه همكارانشان آن ها را كنار گذاشتهاند. در نتيجه به خاطر پايين آمدن اعتماد به نفس و استرس زياد مجبور به ترك سـازمانشده اند (جمال اقلو، 2008). محققـان مركـز مطالعـات اسـترس شـغلي در آمريكـا اعـلام كردنـداسترس هاي طولاني و مداوم محيط كار باعث بروز فرسودگي شـغلي مـي شـود و مسـائلي چـوناستعفا، غيبت هاي مكرر، كاهش انرژي و بازده كار را به دنبال دارد. استرس و عـوارض ناشـي ازآن، سالانه موجب از بين رفتن صدها روز كاري مي شود. به طور متوسط روزانه يك ميليـون نفـردر جهان به علت ناخوشي هاي ناشي از استرس از حضور در محـل كـار خـودداري مـي كننـد. در نتيجه، سالانه ميليارد ها دلار خسارت مـالي بـه سـازمان هـا تحميـل مـي كننـد (سـايفر، 2004).
متأسفانه، به اعتقاد سالين (2003)، برخي رهبران در مورد آثار مخـرب اجحـاف اطلاعـات كمـيدارند و برخي نحوة مديريت و رويارويي با آن را نميدانند (جئورگاكوپولوس، 2011).
مطالعات روشمند دربارة مسئلة اجحاف، از سال هاي 1970 در كشورهاي اسكانديناويايي آغاز شد. در سال1970، اولوس به دنبال اين بود كه چرا برخي كودكان زورگـويي مـي كننـد و برخـيديگر هدف قرار مي گيرند و قرباني ميشـوند . او همچنـين نشـان داد بـه طـور قابـل ملاحظـه اي مي توان با برنامه هاي جلوگيري كننده، جلوي مسئلة اجحاف را گرفت (ناميه و ناميه، 2003). آندرا آدامز، گوينده و روزنامه نگار انگليسي، اولـين شخصـي بـود كـه مسـئلة اجحـاف بزرگسـالان درمحيط كاري انگليس و آثار مخرب آن بر زندگي شخصي و شخصيت فرد را بررسي كـرد. بـر اثـرتلاش وي، اجحاف در محيط كار موضوع تحقيق پژوهشگران زيادي قرار گرفت (لوتگن سندويك و ناميه، 2009).
به نظر اينارسون، اجحاف در محيط كار »موقعيتي است كه يك يا چنـد نفـر در دورة زمـانيحداقل شش ماهه و به طور مداوم تحت اعمال منفي از طرف يك يا چند نفر زورگو قرار مي گيرند كه در آن موقعيت شخصِ قربانيِ اجحاف به سختي مي تواند از خود در برابـر ايـن اعمـال دفـاعكند« (اينارسون، 2000؛ هوئل و همكاران، 1999). اينارسون و اسكوگستاد (1996) معتقدند افراد زورگو به سه شكل كاركنان را در معرض اجحاف قرار مي دهند:
اجحاف مرتبط با كار. افراد زورگو در فرايند كار شخص قربانيِ اجحـاف بـه طـرق مختلـفاختلال ايجاد مي كنند و مانع از انجام وظيفة وي مي شوند. مثلاً اطلاعاتي را كه بر عملكرد شغليِ فرد تأثير مثبت مي گذارند در اختيارش قرارنمي دهنـد، بـه پيشـنهادهايش بـي تـوجهي مـي كننـد،كارهايي با زمانبندي نامعقول يا با حجم زياد را به وي واگذار ميكنند.
اجحاف مرتبط با شخص. افراد زورگـو زنـدگي شخصـي، ارزش هـا، بـاور هـا، شخصـيت وخصوصيات فيزيكي فرد را مورد تمسـخر قرارمـي دهنـد؛ مثـلِ تحقيـر، شـايعه پراكنـي، تـوهين،عيب جويي كردن، به انزوا كشاندن يا محروم كردن شخصِ قرباني.
تهديد فيزيكي. افراد زورگو با بروز رفتارهاي پرخاشگرانه از طريق آسيب رساندن به اشـيا ولوازم فرد يا به كار بردن گفتار خشونت آميز، فرد را در معرض اجحاف قرارمي دهند؛ مثلِ شكسـتنيا پرت كردن لوازم كار، فرياد زدن بر سر كارمند.
اجحاف در محيط كار اغلب به خاطر شرم و حياي افراد قرباني اجحاف گـزارش نشـده بـاقي مي ماند (بارون و نيومن، 1998). گاه مديران اجحاف را راهبردي مديريتي مي شناسند و بـه طـورعمد آن را ناديده مي گيرند (شيهان، 1999). در بسياري از موارد شخصِ قرباني، ترس، اضـطراب،درماندگي و خشم را در مواجهه با اجحاف گزارش مي كند و در اغلب اوقات اين احساسـات را بـهزندگي شخصي خود منتقل مي كند (اينارسون، 2000). برخي تبعات ديگر اجحاف در محـيط كـاردر جدول 1 نمايش داده شده است.
جدول 1. تبعات اجحاف در محيط كار
مطالعات مربوطه يافته ها تبعات
پرايس اسپراتلن، 1995 اعتماد به نفس پايين شخص قربانيِ اجحاف
دافي، گانستر و پاگُن، 2002؛ رزپندا، 2002 به خطر افتادن سلامت جسمي و روحي ناميه، 2003 سطح بالاي اضطراب و افسردگي ليمان، 1990 قصد خودكشي تريسي و همكاران، 2006 تأثير بر خانواده و ديگر روابط اجتماعي جنيفر و همكاران، 2003 حجم كاري زياد، ابهام در نقش همكاران (شاهدان)
لوتگن سندويك و همكاران، 2007 درجة بالاي استرس و كاهش رضايت شغلي بهخاطر ترس از اينكه هدف بعدي اوست. زلارس و همكاران، 2002 اثربخشي و رضايت شغلي پايين سازمان
لوتگن سندويك، 2006 حضور ناكارا، به دليل ترس از بيكار شدن باس من، 1992 افزايش هزينة خدمات درماني كاركنان باس من، 1992 به خطر افتادن خوشنامي سازمان لوتگن سـندويك، 2006؛ راينـر و همكـاران،2002؛ ليمان، 1996؛ ناميه، 2003 افزايش غيبت، بازنشستگي زودهنگام، جابه جايي و افزايش هزينة آموزش نيروي جديد منبع: لوتگن سندويك و ناميه، 2009
عوامل بهوجود آورندة اجحاف در محيط كار
مطالعات زيادي در مورد عوامل به وجودآورندة اجحاف در محيط كار انجام شده است. براي مثـال،همان طور كه در جدول 2 مشاهده مي كنيـد، لـوتگن سـندويك و ناميـه (2009)، ايـن عوامـل راطبقه بندي كردند.
جدول 2. عوامل به وجودآورندة اجحاف
مطالعات مربوط يافتهها عوامل
لوتگن سـندويك، 2006؛ ناميـه،2003؛ كوين و همكاران، 2003 افرادي كه از لحاظ اجتماعي و مهارتهـاي برقـراري ارتبـاطضعيف اند و اعتماد به نفس پـاييني دارنـد بيشـتر در معـرضاجحاف قرارمي گيرند. شخص قربانيِ اجحاف
هوئــل و كــوپر، 2000؛ زپــف و اينارسون، 2003 تفاوت سني، نژادي، جنسـيتي، قـوميتي و سـطح تحصـيلاتباعث افزايش بروز اجحاف مي شوند. هوئل و كوپر، 2000 از لحاظ جنسيتي، بيشتر اجحافكنندگان مردند. شخص زورگو يا
اجحاف كننده
هوئــل و كــوپر، 2000؛ لــوتگن سندويك و همكاران، 2007؛ سرپرستان و مديران ارشد در 60 تا 80 درصد از مـوارد نقـشاجحاف كننده را دارند. دوگلاس و مارتينكو، 2001 رفتارهاي اجحافكننده ناشي از هوش عاطفي پـايين اوسـتكه شامل عدم خودكنترلي، خودانديشي، همدلي و دورانديشي است. هدســـون و همكـــاران، 2006 سلماني و رادمند، 1388 محيط بينظم، غيرقابـلپـيشبينـي، امنيـت شـغلي پـايين وتعارض در نقش محيط كار
شين، 2004 نبود يا ناكافي بودن آموزش، خطمشيها و رويههاي سازماني براي برخورد با اجحاف فرهنگ سازماني
سمي، 1998 فرهنگ برنده- بازنده با اجحاف در ارتباط است. منبع: لوتگن سندويك و ناميه، 2009

پيشگيري از بروز اجحاف در محيط كار
براي مديريت اجحاف در محيط كار، تلاش هاي زيادي صورت گرفته است. يك عامل مهم براي جلوگيري از مسئلة اجحاف، ميزان تعهد رهبر براي اصلاح و جلوگيري از وقوع آن اسـت (لـوتگنسندويك و ناميه، 2009). رهبران ارزش ها و هنجارها را مشخص مي كننـد و از ايـن طريـق بـررفتارهاي اعضاي سازمان تأثير مي گذارند. رهبران در نحوه و ميـزان اعتمـاد در سـازمان، ايجـاداحترام متقابل، تشخيص و اصلاح مشكلات نقش مـؤثري دارنـد (سـلماني و رادمنـد، 1388). در واقع، اگر اجحاف در محيط كار مديريت نشود يا بد مديريت شـود، بـه افـزايش اعمـال فيزيكـيخشونت آميز و غيرقانوني مي انجامد (اندرسون و پارسونز، 1999). اين امر هزينة سنگيني هم براي سازمان و هم براي هدف به دنبال دارد. از ايـن رو، مهـارت رهبـر در ادارة تغييـرات، تعـارض هـا،مديريت ارتباطات و مديريت زمان نقش مهمي در ادارة رفتارهاي انحرافي داد (سلماني و رادمنـد،1388). بايد اذعان داشت كه راه حل واحدي براي حل مشكل اجحاف در محيط كاري وجود ندارد ولي پژوهشگران راهكارهايي را در اين زمينه به شرح زير بيان كرده اند.
سازمان ها مي توانند قوانيني براي مبارزه با اجحاف وضع كنند كه تعريف واضحي از اجحـاف واهميت اين موضوع بيان مي دارد (لوتگن سندويك و ناميه، 2009). اين قـوانين بايـد بـه صـورتشفاف رفتارهاي قابل قبول و غيرقابل قبول را مشخص كند (مك كي و فرتـزل، 2011؛ سـلماني ورادمند، 1388) و راهكارهايي براي شكايت غيرمستقيم هدف به منظور صحبت كردن بدون ترس و واهمه از ارزيابي فراهم آورد (لوتگن سندويك و ناميه، 2009). از طرف ديگر، بـه اعتقـاد راينـر(2002)، مديران بايد از علايم و نشانه هاي اجحاف باخبر باشند، به شكايات فـوراً پاسـخ دهنـد ونتيجه را به شاهدان جهت كاهش استرس آنان اطلاع دهند (لـوتگن سـندويك و ناميـه، 2009). علاوه بر اين، سازمان ها مي توانند به كاركنان قدرت تشخيص و مقابله با مسئلة اجحاف را آموزش دهند و به آنان بياموزند كه با همكاران خود روابط تـوأم بـا حفـظ احتـرام متقابـل داشـته باشـند
(كاشلي و نيومن، 2005).
مدل مفهومي پژوهش
با توجه به متون موضوع و اهداف در نظر گرفته شده براي تحقيق، رابطة بين سبك هاي رهبـريمديران، سلامت سازماني و اجحاف به شرح شكل 1 است.

شكل 1. مدل مفهومي تحقيق

در اين تحقيق، فرضيات زير آزمون شد:
فرضية اول: بين سبك رهبري تحول آفرين و سلامت سازماني رابطة معنا داري وجود دارد.
فرضية دوم: بين سبك رهبري تعاملي و سلامت سازماني رابطة معنا داري وجود دارد.
فرضية سوم: بين سبك رهبري بي بندوبار و سلامت سازماني رابطة معنا داري وجود دارد.
فرضية چهارم: بين سبك رهبري تحولآفرين و اجحاف رابطة معنا داري وجود دارد.
فرضية پنجم: بين سبك رهبري تعاملي و اجحاف رابطة معنا داري وجود دارد.
فرضية ششم: بين سبك رهبري بي بندوبار و اجحاف رابطة معنا داري وجود دارد.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

فرضية هفتم: بين سلامت سازماني و اجحاف رابطة معنا داري وجود دارد.
روششناسي پژوهش
اين تحقيق كاربردي است، زيرا هدف آن، شناخت بهتر و عميـق تـر مشـكلات ناشـي از مسـئلةاجحاف و طرح پيشنهادهايي براي كاهش علايم، شكايات و غيبت، با استفاده از سـبك رهبـريمناسب، همچنين طرح پيشنهادهايي براي بهبود سلامت سازماني است.
جامعة آماري اين تحقيق، تمامي كاركناني اند كه در شركت راه آهن در ارديبهشـت 1391، در سه معاونت اين سازمان، پست غير مديريتي داشتند. كاركنان اين سه معاونت 600 نفر بودنـد كـهبا استفاده از فرمول جامعة محدود كوكران، به روش نمونه برداري متناسـب طبقـهاي، تعـداد 235 نفر نمونه برگزيده شدند.
جدول 3. تعداد سؤال ها و مقدار ضريب آلفاي كرونباخ هر متغير و منبع سؤال ها
منبع سؤال ها آلفاي كرونباخ تعداد سؤال نام متغير مكنون
Avolio & Bass, 1995 %94 20 رهبري تحول آفرين
Avolio & Bass, 1995 %76 11 رهبري تعاملي
Avolio & Bass, 1995 %80 4 رهبري بي بندوبار
Hoy, Tarter & Kottkamp, 1991 %90 35 سلامت سازماني
Einarsen, Raknes &Matthiesen ,1994 %92 29 اجحاف

اين تحقيق از نوع توصيفي ـ پيمايشي است و از حيث ارتباط بين متغيرهاي تحقيق و تحليل اطلاعات، از نوع همبستگي (تحليل ماتريس كوواريانس) و مبتني بـر مـدل معـادلات سـاختارياست. به منظور جمع آوري داده ها از پرسشنامه استفاده شده است و به منظـور بـرآورد پايـايي يـا قابليت اعتماد پرسشنامه، نمونة اوليه شامل 30 پرسشنامة پيش آزمون بود. سـپس، بـا اسـتفاده از

داده هاي به دست آمده، مقدار ضريب اعتماد با روش آلفاي كرنباخ با نرم افزار spss محاسبه شـد .
با توجه به جدول 3، نتايج حاكي از اين بود كه پرسشنامه از قابليت اعتماد لازم برخوردار است.
همچنين، به منظور سنجش روايي محتوا، اعتبار پرسشنامه را هفت نفر از متخصصـان منـابعانساني ارزيابي كردند و روايي محتواي آن تأييد شد. براي سنجش اعتبار سـازه از تحليـل عـامليتأييدي استفاده شد كه يكي از قديمي ترين روش هاي آماري براي بررسي ارتباط بين متغيرهـايمكنون و متغيرهاي مشاهده شده و بيانگر مدل اندازهگيري است.
جدول 4. نتايج تحليل عاملي تأييدي هر متغير
RMSEA P-value ૛
૏ ൗࢊࢌ df ࢄ૛ مدل اندازهگيري
0/071 0/04327 1/76 11 19/46 رهبري تحول آفرين
0/067 0/00079 2/69 29 78/23 رهبري تعاملي
0/063 0/00535 2/25 2 4/50 رهبري بي بندوبار
0/070 0/00045 2/54 17 43/18 سلامت سازماني
0/045 0/04379 1/76 11 19/43 اجحاف

به كمك نرم افزار ليزرل، الگوي اندازه گيري تمامي مؤلفه ها (عوامـل فرعـي) اسـتخراج و بـارعاملي آن ها بالاي 5/0 برآورد شد. همچنين، با توجه به خروجي حاصل از تحليل عاملي، مقدار t تمامي بارهاي عاملي استانداردشدة عوامل فرعي معنا دار بود. بنابراين، معرف هـاي انتخـاب شـدهبراي سنجش مدل، از اعتبار لازم برخوردارند و به خوبي ميتوانند مؤلفه هاي هر بعد را بسنجند.
يافته هاي پژوهش
بر مبناي نتايج آمار توصيفي، از بين 235 نفر از افرادي كه به پرسشنامه پاسخ دادند، 116نفـر زنو 119 نفر مرد بودند. سن پاسخگويان بين 20 تا 59 سال بود. 6/33درصد از آنـان مجـرد، 4/63 درصد متأهل و 3درصد مطلقه بودند. 2/87 درصد از آنـان قـرارداد دايـم و 8/12 درصـد از آنـانقرارداد موقت و 3/84 درصد از آنان تحصيلات دانشگاهي داشتند. سابقة آن ها بين 6 مـاه تـا 30 سال بود.
يافته هاي استنباطي تحقيق كه به كمك مدل معادلات ساختاري به دست آمد نشان مي دهـدميان سبك هاي رهبري، سلامت سازماني و اجحاف در محيط كار ارتباط وجود دارد. با توجـه بـهشاخص ها و خروجي ليزرل،2x برابر 82/170، درجة آزادي برابـر 142، x2/df برابـر 20/1، ريشـةخطاي ميانگين مجذورات تقريب RMSEA برابر 063/0، مقدار GFI برابر 97/0، AGFI برابـر96/0،CFI برابر 95/0، NFI برابر 96/0 و RMR برابر 019/0 به دست آمـد . ايـن نتـايج نشـانمي دهند مدل از برازش مناسبي برخوردار است و داده هاي تجربي به خوبي بر آن منطبق اند.

شكل 2. خروجي نرم افزار ليزرل در حالت استاندارد

با توجه به مدل معادلات ساختاري (شكل 2 و 3)، نتايج اين تحقيق نشان مـي دهـد سـلامت سازماني با 18درصد و رهبري تحول آفرين با 12 درصد، بيشترين تأثير مثبت را بر كـ اهش بـروزمسئلة اجحاف در محيط كار دارد. از طرفي، سبك رهبـري بـي بنـدوبار بـا 20 درصـد و رهبـريتعاملي با 16 درصد، بيشـترين تـأثير را در افـزايش وقـوع مسـئلة اجحـاف در محـيط كـار دارد .
همچنين، نتايج اين تحقيق نشان داد، بين سبك هاي رهبري و سلامت سازماني نيز ارتباط وجـوددارد. بين رهبري تحول آفرين و تعاملي با سلامت سازماني، رابطه مستقيم و معنا دار است. رهبري تحول آفرين با 42 درصد بيشترين تـأثير مثبـت را بـر ايجـاد سـازماني سـالم دارد. بـين رهبـريبي بندوبار و سلامت سازماني رابطه معنا دار و معكـوس اسـت. رهبـري بـي بنـدوبار بـا 18 درصـدبيشترين تأثير منفي را بر سلامت سازماني دارد. اين نتايج بيـانگر آن اسـت كـه سـبك رهبـريتحول آفرين نقش تعيين كننده تري در پيش بيني سلامت سازماني و اجحاف در محيط كار دارد.

جدول 5. نتايج مدل معادلات ساختاري
نتايج مقدار معناداري ضريب استاندارد ارتباط
معنا دار 5/37 0/42** رهبري تحولآفرين ← سلامت سازماني
معنادار 2/57 0/17** رهبري تعاملي ← سلامت سازماني
معنا دار -2/99 -0/18** رهبري بيبندوبار ← سلامت سازماني
معنا دار -2/24 -0/12** رهبري تحولآفرين ← اجحاف
معنادار 2/81 0/16** رهبري تعاملي ← اجحاف
معنادار 2/70 0/20** رهبري بيبندوبار ← اجحاف
معنا دار -2/25 -0/18** سلامت سازماني ← اجحاف
**معناداري در سطح 1 درصد خطا يا اطمينان 99درصد

شكل 3. خروجي نرم افزار ليزرل در حالت معناداري

در بين متغير هاي مشاهده گر تبيين كنندة متغير مكنون سبك رهبـري تحـول آفـرين شـركتراه آهن، تحريك فكري بالاترين درصد همبستگي 93/0 و به عبارتي بيشترين درصد تبيين 93/0 در واريانس سبك رهبري تحول آفرين را داشت. بعد از آن به ترتيب ملاحظات فردي، اثرگـذاريآرماني و انگيزش الهامي قراردارند. همچنين، در بين متغيرهاي مشـاهده گـر تبيـين كننـدة متغيـرمكنون سلامت سازماني شركت راهآهن، سـاخت دهـي بـالاترين درصـد همبسـتگي 90/0 و بـهعبارتي بيشترين درصد تبيين 90/0 در واريانس سلامت سازماني را داشت. بعد از آن بـه ترتيـبملاحظه گري، پشتيباني منابع، روحيه، نفوذ مدير و يگانگي نهادي قراردارند.
اجحاف در محيط كار بيشتر در محيط هاي پراسترس با سبك رهبري نامناسب ايجاد مي شود (هاج و همكاران، 2007). در اين تحقيق نشان داده شد، بين سلامت سـازماني و اجحـاف رابطـةمنفي وجود دارد و هر سه سبك رهبري بر سلامت سازماني و اجحاف در محيط كار تأثير دارنـد .
به همين جهت در اين تحقيق ادعا مي شود بين رهبري تحـول آفـرين، تعـاملي و بـي بنـدوبار بـاسلامت سازماني و اجحاف رابطه وجود دارد. همچنـين، بـين سـلامت سـازماني و وقـوع مسـئلةاجحاف نيز رابطة معنا داري وجود دارد.
نتيجه گيري و پيشنهادها
در عصر حاضر، زمينه براي ايجاد سلامت سازماني و جلوگيري از بروز مشكل اجحاف فراهم شده و استفاده از نتايج پژوهش هاي دانشگاهي در گسترش مرزهاي دانشِ بشـري، بـه امـري لازم وضروري تبديل شده است. اين در حالي است كه وجود برخي عوامل براي ايجاد سـازماني سـالم و كاهش بروز اجحاف در محيط كار مانع ايجاد مي كنند كه شناسايي و رفع آن هـا اهميـت دارد. در راستاي تحقق اين مهم، در اين تحقيق، رابطة سبك هاي رهبري و نقش آن در ارتقـاي سـلامت سازماني و كاهش اجحاف مطالعه شد.
همان گونه كه در يافته هاي تحقيق به آن اشاره شد، بين سبك رهبريِ مديرانِ سازمان و بروز اجحاف ارتباط وجود دارد. اين بيانگر آن است كه سبك رهبري تعاملي و بي بندوبار باعث افزايش بروز اجحاف در محيط كار مي شود. برعكس، سبك رهبري تحولآفرين، ميزان وقـوع اجحـاف راكاهش مي دهد. اين يافته با يافتة پژوهشگراني چون جمال اقلو (2008)، لوتگن سندويك و ناميه (2009) و هاوِج و ديگِران (2007) تطابق دارد. همچنين، يافته هاي اين تحقيق نشان مي دهد بين سبك رهبري مديران سـازمان و سـلامت سـازماني ارتبـاط وجـود دارد. ايـن يافتـه منطبـق بـريافته هاي تحقيق جمال اقلو (2006؛ 2008)، سرجوواني (1999) و كوركماز (2006) است و بيانگر اين است كه سبك رهبري تحول آفرين باعث افزايش سلامت سازماني مي شود. به ايـن ترتيـب،پيشنهاد مي شود رهبران شركت راه آهن براي ايفاي نقش رهبري تحول آفـرين خـود بـه منظـورارتقاي سلامت سازماني و كاهش اجحاف در محيطكار به اين ترتيب عملكنند:
با توجه به اينكه انگيزش الهامي و تحريك فكري، از ابعـاد سـبك رهبـري تحـول آفـريناست، رهبران سازمان راه آهن براي تحقق اهداف، تأمين و پشـتيباني از منـابع، كسـب موفقيـت،جهت دادن به تلاش هاي افراد و فعاليت هاي سازماني، ايجاد انسجام بين اعضـا از طريـق ايجـاد اهداف مشترك و آرزوهاي مشترك و مقاصد فراگير متحد، هدايت نيروهـاي بـالقوه و بالفعـل درجهت ايجاد هم افزايي و ايجاد چالش و هيجان در كاركنـان، بايـد تعريـف دقيقـي از مأموريـت وتصوير روشني از آينده يا چشم انداز سازمان داشته باشند و در ايـن راسـتا اهـداف و راهبـرد هـايمشخصي تعيين كنند تا با اولويت بندي تخصيص منابع و بهرهگيـري از امكانـات و فرصـتهـا ازبروز بحرانهاي احتمالي و اتلاف منابع جلوگيري كنند.
با توجه به اينكه يكي از ابعاد سبك رهبري تحول آفرين اثرگذاري آرماني است و يكـي ازويژگي هاي بنيادين براي اجراي رهبري تحول آفرين، داشتن درجة بالايي از هوش عاطفي اسـتو به اعتقاد رابرت استرنبرگ، 90درصد از رهبري استثنايي، عملكرد شغلي و موفقيت در گرو هوش عاطفي است (غلام زاده، 1391: 139)، توجه به احساسـات و عواطـف خـود و ديگـران در ايجـادفضايي منطقي و رويكرد تحول آفرين در سازمان مؤثر است. به رهبران سـازمان راه آهـن توصـيهمي شود:
الف) براي كسب مهارت در زمينة تحريك پيروان به منظور تأمين هدف هاي سازماني، تحقق بخشيدن به انتظارات پيروان، ايجاد كشـش احساسـي در پيـروان، ايجـاد رابطـة قـوي وانگيزشي با كاركنان، بالا بردن نفوذ در ميان پيروان از طريق درك متقابل و ايجاد احتـرامو وفاداري بي چون و چرا، برگزاري دوره هاي آموزشيِ هوش هيجاني راهكارهايي مؤثرند.
ب) كاركنانِ قربانيِ اجحاف را تشويق كنند تـا دربـارة مشكلشـان صـحبت كننـد و بهتـرينحمايت و پشتيباني را از اين افراد و شاهدانِ اين مسئله به عمل آورند. به كاركنان كمـككنند تا از چگونگي تأثير رفتارشان بر ديگران آگاه شوند. براي جمع آوري اطلاعات دقيق، براي تعيين حوزة تغيير رفتاريِ كاركنانِ در معرض اجحاف و رفتارهاي غيـر مؤثرشـان دربرابر افراد زورگـو، يـك راه حـل مـؤثر، اسـتفاده از تكنيـك هـاي بـازخورد 360 درجـه ومصاحبه هاي ساختاريافته است.
3. با توجه به اينكه يكي از ابعاد سبك رهبري تحول آفرين ملاحظات فـردي اسـت، توصـيهمي شود رهبران سازمان راه آهن در راستاي ايفاي نقش مربيگري خود:
الف) كاركنان را تشويق كنند به جاي توجه به نقاط ضعف، بر نقاط قوت خود متمركز شوند و براي تقويت نقاط قوت كاركنان و شكوفاييِ استعداد آنان سرمايه گذاري كنند و بـه آنـاننسبت به عملكردشان بازخورد مؤثر دهند و در تعامل با آن ها فنون شنود مؤثر را بـه كـارگيرند. آن ها را در فرايند تصميم گيري شركت دهند تا باعث ايجاد انگيزة بيشتر در جهـتبهتر انجام دادن كارها شوند و باعث شوند كاركنان به نتيجة كار تيمي متعهد بمانند.
ب) كاركنان را در جهت آشنايي بـا علايـم اجحـاف و حـل ايـن مشـكل مربيگـري كننـد ودوره هايي را براي آموزش فراگير راه هاي جلوگيري، مديريت و مقابله با آن برگزار كنند. بـهآنان كمك كنند به بصيرت در مورد خود برسند و رهبري تغيير خود را به عهده بگيرند.
4. زمينة سازماني منجر به سكوت افراد در برابر اجحاف و گزارش نشدن مشكل را پيدا كننـد .
در اين زمينه به تدوين قوانين حمايتي، سياست هايي براي پيشـگيري، سياسـت هـاي انضـباطي،شفاف سازي قوانين و راه هاي شكايت مستقيم و غيرمستقيم بپردازند و نتيجه را از طريق برگزاري سمينارهاي دورهاي و چاپ بروشور به اطلاع كاركنان برسانند.
بي شك، هر تحقيقي با محدوديت هايي همراه است، از جمله محدوديت هـا و مشـكلات ايـنتحقيق عبارت بود از:
− محدود بودن مطالعات و سوابق قبلي در مورد اجحاف در محيط كار در كشور
− محرمانه تلقي شدن مدارك مربوط به اجحاف در سازمان و عدم افشاي بعضي جزئيات و دسترسي به آمار دقيق در منابع موجود سازمان.
مطابق نتايج اين تحقيق، به منظور كاهش اجحاف در سازمان مي توان در برنامه ريزي هـا بـهسبك رهبري تحول آفرين و سلامت سازماني توجـه كـرد. در تحقيـ ق حاضـر، روابـط سـاختاريمجموعه اي از متغيرهاي مرتبط با اجحاف در شركت راه آهن بررسي شـد . پيشـنهاد مـي شـود درتحقيقهاي بعدي برازندگي اين مدل در ديگر سازمان هاي دولتي و خصوصي ارزيـابي و مقايسـهشود.
منابع
اكبري، م. و شكيبا، ح.، و ضيائي م.، و مرزبان، ش.، و رازي، س. (1392). بررسي رابطة سلامت سازماني با كارآفريني سازماني در دانشگاه تهران. نشرية مديريت دولتي، 5 (1): 20-1.
تسليمي، م.؛ بازرگان، ع.؛ موسي خاني، م. و الوداري، ح. (1390). تدوين الگوي توسعة رهبري تحول آفرين در دانشگاه هاي كشور در راستاي تعديل بيگانگي شغلي. نشرية مديريت دولتي، 3(8): 38-19.
حسيني، ف.؛ رايـج، ح .؛ اسـتيري، م . و شـريفي، م . (1389). بررسـي ارتبـاط ميـان فرهنـگ سـازماني وسبك هاي رهبري تحول آفرين و مبادله رهبر ـ پيرو. نشرية مديريت دولتي، 2(4): 72-55.
سرمد، ز.؛ بازرگان، ع. و حجازي، ا. (1390). روش هاي تحقيق در علوم رفتاري، تهران: نشر آگه.
سلماني، د. و رادمند، م. (1388). بررسي نقش سازمان و مديريت در بروز رفتارهاي كاري انحرافي. نشرية مديريت دولتي، 1(3): 68-51.
غلام زاده، د. (1391). رهبري ، تهران: انتشارات ترمه.
كيوي و كامپنهود (1390). روش تحقيق در علوماجتماعي، ترجمة نيك گهر، ع. ، تهران: نشر توتيا.
مقيمي، م.؛ خنيفر، ح. و عربي خوان، م. (1387). بررسي ارتباط بين سبك شخصيت و اثربخشـي مـديريت
در مديران سازمانهاي دولتي. نشرية مديريت دولتي، 1(1): 104-87.
Andersson, L. & Pearson, C. (1999). Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24(3): 452-471.
Baron, R. & Neuman, J. (1998). Workplace agression-The iceberg beneath the tip of workplace violence: Evidence of its forms, frequency, and targets. Public Administration Quarterly, 21(4): 446-464.
Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1): 9-32.
Brookover, W. (1978). Elementary school social climate and school achievement. American Educational Research Journal, 6(15): 301-318.
Cemaloglu, N. (2006). Analysis of the primary school teachers perception of organizational health in terms of different variables. Egitim Fakultesi Dergisi(H. U. Journal of education). 4(30): 63-72.
Cemaloglu, N. (2008). Primary principals’ leadership styles, school organizational health and workplace bullying. Journal of Educational Administration. 17(4):495-512.
Einarsen, S. & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: epdemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(2): 185-202.
Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach. Aggression and Violent Behaviour. 5: 379-401.
Georgakopoulos, A. & Wilkin, L. & Kent, B. (2011). Workplace Bullying: A complex problem in contemporary organizations. International journal of business and social science, 2(3): 1-20.
Givens, R. (2008). Transformational leadership: The impact on organizational and personal outcomes. Emerging Leadership Journeys, 1(1): 4-24.
Hauge, L. & Skogstad, A. & Einarsen, S. (2007). Relationships between stressful work environments and bullying: Results of a large representative study. Work & stress, 21(3): 220-242.
Hoel, H. & Rayner, C. & Cooper, C. (1999). Workplace bullying. International Review of Industrial and Organisational Psychology, 14: 195-239.
Hoy, W. & Feldman, J. (1987). Organizational health: The concept and its measure. Journal of research and development in education, 2(4): 30-37.
Hoy, W. & Miskel, C. (1987). Educational administration. Theory, Research and Practice. New York: Random House.
Hoy, W. & Tarter, C. & Bliss, J. (1990). Organizational climate, school health and effectiveness. Educcational Administration Quarterly, 25 (3): 260-279.
Keashly, L. & Neuman, J. H. (2005). Bullying in the workplace: Its impact and management. Employee Rights and Employment Policy Journal, 8(3):335373.
Kimpston, R.D. & Sonnabend, L. (1975). Public secondary schools: The interrelationships between organizational health ans innovativeness and between organizational health and staff characteristics. Urban Education, 10(1): 27-45.
Korkmaz, M. (2006). The relationship between Organizational health and robust school vision in elementary schools. educational research quarterly, 30(1): 14-36.
Kouzes, J. & Posner, B. (2002). The leadership Challenge. San Francisco, CA: Jossey Bass Publishers.
Lutgen-Sandvik, P. & Namie, G. (2009). Workplace Bullying: Causes, consequences, and Corrections. In P. Lutgen-Sandvik & B. D. Sypher (Eds.), Desructive organizational communication: Processes, consequences, and constructive ways of organizing. New york: Routledge/Taylor & Francis,: 4175.
McKay, R. & Fratzl, J. (2011). A Cause of Failure in Addressing Workplace Bullying: Trauma and the Employee. International Journal of Business and Social Science, 2(7): 13-27.
Murray, A. (2012). The wall street journal. Retrieved May 30, 2012, from Dow Jones & company: 2012, February 4: http://online.wsj.com/article/SB10001 424052748704041504575045134176 74970.html.
Namie, G. & Namie, R. (2003). The bully at work: What you can do to stop the hurt and reclaim your dignity on the job. Naperville, Illinois: Sourcebooks, Inc.
Northouse, P. G. (2004). Leadership theory and practice. Thousand Oaks, California 91320: Sage Publications.
Sheehan, M. (1999). Workplace bullying: Responding with some emotional intelligence. International Journal of Manpower, (20): 1-2.


دیدگاهتان را بنویسید