ساختارسازماني
./51
بيگانگي شغلي
گفتني است، ضرايب بالا بيانگر مقادير R (ضريب همبستگي پيرسون) بوده و براي تبيين واقعي روابط، بايد با بهرهگيري از توان دوم اين ضريب، از 2R (ضريب تعيين) بهجاي آن-ها استفاده نمود؛ بنابراين، باتوجه به نتايج بالا،تغييرات دو به دو متغيرهاي پژوهش بهشرح زير نسبت بههم قابل تبيين است:
رهبري تحولآفرين با فرهنگ سازماني 35 درصد، با ساختارسازماني 22 درصد و با بيگانگي شغلي نيز 9 درصد.
فرهنگ سازماني با ساختار سازماني 8 درصد و با بيگانگي شغلي 32 درصد.
در نهايت ساختارسازماني با بيگانگي شغلي 26 درصد.
براي مثال همانطوريكه ملاحظه ميشود، بين رهبري تحولآفرين با فرهنگ سازماني همبستگي 59 درصدي وجود دارد و اين مقدار با توجه به ضريب تعيين مربوط، بيانگر آن است كه 35 درصد از تغييرات اين دو متغير به واسطهي هم قابل تبيين است.
3-نتايج آزمون فرضيه ها
وضعيت مدل با توجه به دو حالت تخمين استاندارد و اعداد معناداري بهشرح زير است:
الف) مدل درحالت تخمين استاندارد :

Chi-Square=225.52, df=114, P-value=0.00000, RMSEA=0.069 نمودار 2. آثار متغيرهاي مدل در حالت تخمين استاندارد
همانطوريكه بيان شد،يكي از اهداف اصلي پژوهش، تعيين ميزان اثر مستقيم و غير مستقيم رهبري تحولآفرين بر روي بيگانگي شغلي كاركنان است،كه جدول 3 با توجه به ضرايب بهدست آمده از نمودار بالا گوياي آن است.
جدول 3 . تأثير متغيرهاي مستقل بر روي متغيرهاي وابسته
متغير مستقل متغير وابسته حالت معنا داري ميزان اثر نوع ا
رهبري تحول آفرين فرهنگ سازماني 59% مستقيم معنادار
رهبري تحولآفرين ساختار سازماني 47%- مستقيم معنادار
رهبري تحولآفرين بيگانگي شغلي 28% مستقيم غيرمعنادار

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

رهبري تحولآفرين بيگانگي شغلي 29%- غيرمستقيم معنادار
فرهنگ سازماني بيگانگي شغلي 60%- مستقيم معنادار
ساختار سازماني بيگانگي شغلي 48% مستقيم معنادار
جدول بالا بيانگر اين واقعيت است كه فقط اثر مستقيم رهبري تحولآفرين بر روي بيگانگي شغلي غير معنادار است و كاركنان افزايش قدرت تحولآفريني رهبر را معادل افزايش بيگانگي شغلي خود تلقي مينمايند. از طرفي بهمنظور نيل به اهداف اصلي پژوهش، فرضيههاي سهگانه پژوهش بهدليل وجود متغيرهاي ميانجي فرهنگ سازماني وساختار سازمان به پنج فرضيه بهشرح زير تبديل و آزمون شدند.
فرضيه اول: رهبري تحولآفرين در دانشگاه پيامنور بر روي بيگانگي شغلي كاركنان اثر دارد.
فرضيه دوم: رهبري تحولآفرين در دانشگاه پيامنور بر روي فرهنگ سازماني اثر دارد.
فرضيه سوم: رهبري تحولآفرين در دانشگاه پيامنور بر روي ساختار سازماني اثر دارد.
فرضيه چهارم: فرهنگ سازماني در دانشگاه پيامنور بر روي بيگانگي شغلي كاركنان اثر دارد.
فرضيه پنجم: ساختار سازماني در دانشگاه پيامنور بر روي بيگانگي شغلي كاركنان اثر دارد.
پس از آزمون فرضيهها به كمك آزمون مدل تحليل مسير و مشخص شدن وضع مدل در حالات تخمين استاندارد، همانطوريكه از نمودارشماره 2 و خلاصه اطلاعات مربوط به آن در قالب جدول 3 پيداست،كليه فرضيهها بهجز فرضيه اول تأييد شدند.

ب)مدل در حالت اعداد معناداري:
OC1 8.45

Chi-Square=225.52, df=114, P-value=0.00000, RMSEA=0.06 9
نمودار 3. مدل در حالت معناداري
با توجه به نمودار صفحه قبل، ملاحظه ميشود كليه روابط علي بين متغيرهاي مكنون برون- زا و درونزا (به جز رهبري تحولآفرين بر بيگانگي شغلي) و همچنين كليه روابط بين متغيرهاي مشاهدهگر درونزا با متغيرهاي مكنون درونزا ( به جز متغير سوم فرهنگ سازماني، يعني كار تيمي هماهنگ و منسجم) و نيز تمامي متغيرهاي مشاهدهگر برونزا با متغير مكنون برونزا و ساير پارامترهاي مدل معنادار هستند؛ زيرا مقدار معناداري همه ضرايب از عدد شاخص 96/1 بزرگترند؛ بنابراين كليه فرضيههاي پژوهش به جز فرضيه اول در مدل تأييد شده است.

نتيجهگيري و پيشنهادها
با تأييد فرضيههاي دوم و سوم مدل؛ يعني تأثيرگذاري مستقيم رهبري تحولآفرين بر فرهنگ سازمان و ساختار سازماني و همچنين تأييد فرضيههاي چهارم و پنجم( تأثيرگذاري مستقيم فرهنگ سازماني و ساختار سازماني بر بيگانگي شغلي) و رد فرضيه اول(تأثيرگذاري معكوس رهبري تحولآفرين بر بيگانگي شغلي) ميتوان نتيجه گرفت كه در اين مدل، از ديد كاركنان علمي و اداري دانشگاه، فرهنگ و ساختار سازماني در نقش متغير ميانجي هستند كه رهبري تحولآفرين ميتواند از طريق آنها بر روي بيگانگي شغلي كاركنانش تأثير غيرمستقيم داشته باشد، ولي از تأثير مستقيم جهت كاهش بيگانگي شغلي ناتوان است. نتايج پژوهش با يافتههاي ديگر پژوهشگران در زمينه اثر منفي ساختار هاي بوروكراتيك بر روي بيگانگي شغلي كاركنان همخواني داشته ولي از حيث اثر رهبري تحولآفرين بر روي آن متفاوت است؛ زيرا برخلاف پژوهشهاي قبلي،كاركنان دانشگاه افزايش قدرت تحولآفريني رهبر را معادل افزايش سطح بيگانگي شغلي خود تلقي مي-نمايند؛ بنابراين در اين رابطه، موارد زير پيشنهاد ميشوند.
با توجه به تأييد اثر مثبت و معنادار سبك رهبري تحولآفرين بر روي بيگانگي شغلي در مطالعات انديشمنداني همچون آكتف [3] در سال 2003 و برخورداري اين نوع رهبري از شاخصهاي ارزشمندي چون توانمندسازي كاركنان، الهامبخشي به آنان، ملاحظات فردي و شخصي ايدهآل مديران نسبت به پيروان و نظاير آن، بهنظر ميرسد علت اصلي رد فرضيه شماره 1 (اثر رهبري تحولآفرين بر روي تعديل بيگانگي شغلي)، عدم آشنايي مديران و كاركنان دانشگاه با ابعاد و مؤلفههاي اين سبك و اثربخشي و ارزشمندي آن باشد؛ بنابراين، برگزاري دورهها و كارگاههاي آموزشي مختلف بهمنظور بسط و ترويج مؤلفهها و شاخصهاي واقعي آن، ميتواند در آشنايي كاركنان و مديران با سبك رهبري تحولآفرين و نقش ارزنده آن در تعديل بيگانگي شغلي مؤثر واقع شود.
توجه بيشتر مسئولان دانشگاه به فرهنگ اثربخش سازماني(OEC) و تقويت ابعاد و نشانگرهاي مختلف آن نظير انعطاف بهينه در مقابل تغيير و همراستايي اهداف كاركنان و سازمان، با توجه به نقش بالايي كه كاركنان در رابطه با تعديل بيگانگي شغلي خود، براي اين نوع فرهنگ قائل شدهاند.
لزوم آسيبشناسي و بازنگري در ساختار سازماني فعلي دانشگاه با توجه به تأييد اثر معنادار ساختارهاي سازماني بوروكراتيك از جمله اثر ساختار شعبهاي و چند بخشي دانشگاه بر روي افزايش سطح بيگانگي شغلي كاركنان و در صورت امكان جايگزيني آن- ها با ساختارهاي سازماني موفق و كارآمدي همچون ساختارهاي سيال و بخشبندي مبتني بر تيمهاي كاري.
محدوديتهاي پژوهش:
الف: محدوديتهاي موضوعي
از محدوديتهاي عمده مربوط به موضوع پژوهش به موارد زير ميتوان اشاره نمود:
1-كمبود منابع و مĤخذ علمي و پژوهشي فارسي در داخل كشور كه از انجام ندادن پژوهشهاي كافي و لازم در رابطه با متغيرهاي اصلي پژوهش، بهويژه در زمينه رهبري تحولآفرين نشأت ميگيرد .
2- شدت و فراواني آراء در حوزه نظري مربوط به مباحث رهبري و در نتيجه پراكندگي وسيع مطالعات تجربي در اين حيطه در كشورهاي غربي، بهخصوص در بعد رهبري تحول-آفرين.
ب: محدوديتهاي عمومي
نبود علاقه، روحيه و نيز فرهنگ متعاليش تحقيق و پژوهش در بين افراد و سازمانهاي كشور كه كار مطالعاتي و بهخصوص گردآوري دادهها را براي پژوهشگران دشوار مي-سازد.
ناآشنايي بخشي از افراد مورد مطالعه در جامعه و نمونه آماري با مفاهيم، متغيرها و سازههاي بهكار رفته در پژوهش و درنهايت ضرورت صرف زمان و وقت بيشتر براي توجيه افراد و جمعآوري دادهها و اطلاعات.
مشكلات مربوط به تعريف عملياتي سازههاي ذهني و عملياتي نمودن و اندازهپذير كردن مؤلفهها و نشانگرهاي مربوط به آنها.

منابع
پرهيزگار ليلا (1387). دانشگاه پيامنور در يك نگاه. تهران، انتشارات سازمان مركزي دانشگاه پيامنور، چاپ اول .
Abdullah M. Abu- Tineh & et al (2008). Kouzes and Posner model in practice: the case of Jordanian schools. Leadership & organization development journal; 29(8): 648-660.
Aktouf O. (1999). Management and theories of organizations in the 1990s: Toward a critical radical humanism. Academy of Management Review; 17(3): 407-431.
Avolio B, Bass B (2004). Multifactor leadership questionnaire, third edition. Mind Garden, Inc.
Avolio B. J, Bass B. M (2004). Multifactor leadership questionnaire sampler set: Manual, forms and scoring key. Menlo Park, CA: Mind Garden. Retrieved August 1, 2006, from http://www.mindgarden.com/products/mlqr.htm.
Bass B. Riggio R (2006). Transformational leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Burns J.M (2003). Transformational Leadership. New York: Atlantic Monthly Press.
Conant D. Donald. (2007). Exploring leadership style, organizational culture, and Financial Performance in Family Firms. A dissertation presented to Gonzaga University.
Dan L. Bragg (2008). The application of transformational leadership among Christian school leaders in the southeast and the mid- Atlantic north regions, A doctorial dissertation presented to the faculty of the school of education liberty university.
Dvir T, Kass N, Shamir B (2004). The emotional bond: Vision and organizational commitment among high-tech employees”. Journal of Organizational Change; 17(2): 126143.
Gill Roger (2006). Theory & practice of leadership. British, London, Sage Publications.
Gioconda Quesada & et al (2008). A road for achieving an international measure and understanding on leaders’ behaviors. Leadership & Organization Development Journal; 29(8): 678-692.
Gumusluoglo L, Ilsev A (2008). Transformational leadership, creativity and organizational innovation. Journal of business research: 1-13.
House R.J, Spangler W.D, Woycke J (1991). Personality and charisma in the US presidency: a psychological theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly; 36(3).
Kelloway K.E, Barling J, Helleur J (2000). Enhancing transformational leadership: the roles of training and feedback, Leadership and Organization Development Journal; 21(3): 145-149.
Mark R. Testa (2008). Leadership and organizational citizenship behavior, International journal of hospitality; 21.
Mendoza Maria Jesus Suarez (2007). The impact of work alienation on organizational citizenship behavior in the Canary Islands”. International Journal of organizational Analysis; 15.
Michele R. Frey (2007). Personality, lifestyle & transformational leadership from a humanistic perspective. A dissertation Presented in the College of Education, Georgia State University.
Oshagbemi Titus (2004). Influence on the leadership styles and behavior of managers and employee relations. Age journal; 26.
Ray T. Kest (2007). Transformational Leadership and its Outcomes in a Local Government. A dissertation presented in Walden University.
Sarros, J.C. C, Tanewski, G.A, winter R. P, Santora, J.C. (2002). Work Alienation & Organizational Leadership, British Journal of Management; 13: 285-304.
Schrieheim, CH. A. & et al (2006). An investigation of path- goal and transformational leadership theory predictions at the individual level of analysis, the leadership quarterly; 17.
Shamir B, House R. J, Arthur M. B (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science; 4: 577-594.
Smith Brien N, Montogno Ray V, Kuzmanko Tatiana N (2004). Transformational and Servant Leadership: content and contextual comparisons. Journal of Leadership and
Organizational Studies; 10(4): 80-91.
Stone A. Gregory Russel, F.Robert, Patterson Kathleen (2004). Transformational versus leadership: A difference in leader focus, Leadership and organization development journal; 25(4).
Vera D, Crossan M (2004). Strategic leadership and organizational learning, Academy of Management Review; 29(2): 222-40.
Willem Annick & et al (2007). Impact of organizational structure on nurses’ job satisfaction: A questionnaire survey.


دیدگاهتان را بنویسید