نتايج به دست آمده از آمار جمعيت شناختي پاسخدهندگان درخصوص جنسيت عبارت است از 7/61% پاسخ دهندگان زن و 8/37% پاسخدهندگان مرد، در خصوص تحصيلات 7/66% داراي مدرك كارشناسي و 3/28% داراي مدرك كارشناسي ارشد و 7/1% داراي مدرك دكتري، و نيز در مورد رده سني 2/17% پاسخ دهندگان كمتر از 30 سال، 45% بين سنين 40 – 31، 8/27% بين سنين 50- 41، و 9/8 % در رده سني بيش از 50 سال قرار داشتند. توزيع سابقه خدمت كاركنان نيز بدين شرح است: 1/16% كمتر از 5 سال سابقه، 2/27% بين 10- 6 سال، 1/11% بين 15-11، 1/21% بين 20 – 16، 4/19% بيش از 20 سال سابقه كار داشتند. درخصوص سمت شغلي، بيشترين توزيع با 2/72% مربوط به كارشناسان و 6/20% مربوط به مديران مي باشد. هم چنين در سطح دانشكدهها بيشترين فراواني واحد اجرايي كارشناسان پاسخدهنده با 8/9% مربوط به دانشكده مديريت و علوم اجتماعي و در سطح مركزي و ساير مراكز، سازمان مركزي با 37/8% بوده است .

آمار استنباطي
نتايج اصلي با استفاده از آزمون همبستگي آزمون فرضيه اصلي
براي بررسي روابط بين فرهنگ و ساختار سازماني از آزمون همبستگي اسپيرمن استفاده شده است كه طراحي فرضها به شرح زير است.
فرض صفر: بين فرهنگ و ساختار كارآفرينانه رابطه معناداري وجود ندارد. 0 =H0 :ρ فرض مقابل: بين فرهنگ و ساختار كارآفرينانه رابطه معناداري وجود دارد. 0 ≠H1 :ρ
نگاره 1. همبستگي اسپيرمن بين فرهنگ و ساختار سازماني كارآفرينانه
نتيجه گيري عدد معناداري ميزان رابطه همبستگي بين متغير i ام و متغير jام
رابطه معناداري دارد 0/00 0/745 (**) فرهنگ و ساختار سازماني كارآفرينانه

آزمون فرضيههاي فرعي مربوط به روابط بين ابعاد فرهنگ و ساختار كارآفرينانه
نگاره 2. همبستگي اسپيرمن بين ابعاد فرهنگ و ساختار سازماني كارآفرينانه

نتيجه گيري عدد معناداري ميزان رابطه همبستگي بين متغير i ام و متغير jام
رابطه معناداري دارد 0.00 )**(994.0 خلاقيت فردي و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 )**(706.0 سيستم پاداش و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري ندارد 0.712 0 .028 ريسك پذيري و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 0 .450(**) هدايت و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 -0.)**(987 كنترل و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 0 .738(**) حمايت مديريت و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 )**(084.0 هويت و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 )**(365.0 الگوي ارتباطات و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 )**( 374.0 انسجام و ساختار سازماني كارآفرينانه
رابطه معناداري دارد 0.00 )**(913.0 تعارض پذيري و ساختار سازماني كارآفرينانه
نتايج اصلي با استفاده از آزمون رگرسيون
در آزمون همبستگي جهت رابطه دو طرفه است. هنگامي كه محقق نميداند كدام متغير روي متغير ديگر تاثيرگذار است و جهت رابطه را نمي داند، براي بررسي اثرات فرهنگ و ابعاد فرهنگ بر روي ساختار سازماني كارآفرينانه به ترتيب از رگرسيون ساده و چندگانه استفاده مي شود. طراحي فرض ها به صورت زير است:
اثر فرهنگ بر روي ساختار

نتيجه گيري عدد معناداري ضريب اثر استانداردشده (β) نام متغير
اثر مثبت و معناداري دارد 0/000 0/516 فرهنگ

اثر ابعاد فرهنگ بر روي ساختار
نگاره 3. ضريب اثر استاندارد مؤلفه هاي فرهنگ بر ساختار
نتيجه گيري عدد معناداري ضريب اثر استانداردشده (β) نام متغير
اثرمعناداري ندارد 0/276 0/054 خلاقيت فردي
207645168194

اثر معناداري دارد 0/022 0/117 384048168535

سيستم پاداش
اثر معناداري ندارد 0/688 0/018 هدايت
207645168194

اثر معناداري دارد 0 – 0/464 505206168535

كنترل
207645168194

اثر معناداري دارد 0 0/346 333756168535

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

حمايت مديريت
اثر معناداري ندارد 0/84 0/010 هويت
اثر معناداري ندارد 0/593 0/027 الگوي ارتباطات
اثر معناداري ندارد 0/843 0/008 تعارض پذيري و برخورد آرا
اثر معناداري ندارد 0/758 0/014 انسجام و يكپارچگي
همانطوركه ملاحظه ميشود فقط سه بعد فرهنگ به ترتيب (بيشترين اثر) كنترل، حمايت مديريت و سيستم پاداش توانسته است بر روي ساختار سازماني كارآفرينانه اثر معناداري بگذارد. در ادامه براي آزمون، بررسي و تبيين روابط علي بين فرهنگ سازماني و ساختار كارآفرينانه از مدليابي معادلات ساختاري استفاده شده كه نتايج آن به شرح زير است:

نتايج آزمون مدليابي معادلات ساختاري نشان داد كه فرهنگ بر روي ساختاركارآفرينانه اثر مثبت و معناداري برابر با 0.87 گذاشته است و در بين متغيرهاي تبيينكننده فرهنگ، حمايت مديريت و الگوي ارتباطات داراي ببشترين درصد تبيين هستند و ريسك پذيري(به علت داشتن كمترين رابطه) داراي هيچ جايگاه و نقشي نيست و در بين ابعاد تبيينكننده ساختار كارآفرينانه عدم تمركز داراي بالاترين درصد تبيين ميباشد. مدل مربوطه از نظر شاخصهاي تناسب و برازش در وضعيت مناسبي ميباشد، به علت اينكه نسبت كاي- دو بر درجه آزادي كوچك تر از 3 و مقدار RMSEA كوچك تر از 08/0 مي باشد. مقدار شاخص هاي NFI, NNFI, GFI نيز از 90 درصد بزرگ تر است.
نتايج فرعي
نتايج به دست آمده از آزمون علامت در مورد ابعاد فرهنگ حاكي از آن است كه تنها بعد خلاقيت فردي در وضعيت مناسبي مي باشد و ساير ابعاد فرهنگ شامل سيستم پاداش، ريسكپذيري، هدايت، كنترل، حمايت مديريت، هويت، الگوي ارتباطات، تعارض پذيري و برخورد آرا و انسجام و يكپارچگي و هم چنين خود فرهنگ نيز در وضعيت نامناسبي است. هم چنين تمامي ابعاد ساختاري ساختاركارآفرينانه نيز در وضعيت نامناسبي هستند. هم چنين نتايج به دست آمده از آزمون فريدمن حاكي از اين موضوع بود كه بالاترين رتبه در خصوص ابعاد فرهنگ، مربوط به خلاقيت فردي و بعد از آن به ترتيب مربوط به هويت، كنترل، هدايت، الگوي ارتباطات، انسجام و يكپارچگي، تعارض پذيري، ريسك پذيري، حمايت مديريت و سيستم پاداش و درخصوص ابعاد ساختاري، بالاترين رتبه مربوط به غير رسمي بودن و سپس عدم تمركز و پيچيدگي مي باشد.

5. نتيجه گيري و پيشنهادها
با توجه به بررسي تك تك آيتمهاي مربوط بـه فرضـيه اول( سـوال هـاي 31-1 مربـوط بـهساختار سازماني كارآفرينانه و نيز سوالهاي 30-1 مربوط به فرهنگ سازماني) و استفاده ازآزمون همبستگي در تحليل دادهها، مي توان گفت در سطح اطمينان 95% فرضيه اصلي تاييدميشود. با توجه به نتايج آزمون( مقدار همبستگي برابر745/0 و معنادار) ميتوان گفت كهبين فرهنگ سازماني و ساختار سازماني كارآفرينانـه رابطـه معنـادار و مثبتـي وجـود دارد و حتي ميتوان نتيجه گرفت كه رابطه بين فرهنگ سـازماني و سـاختار سـازماني كارآفرينانـهقوي مي باشد.” صفت مشخصه فرهنگ قوي، مشترك بـودن در مفروضـات و ارزشهـا درحد وسيع است كه باعث ميشود اينگونه ارزش ها بـه شـدت حفـظ شـوند. هـر چـه اعـضاارزشهاي اساسي را بيشتر بپذيرند و تعهدشان به آن ارزشها بيشتر باشد، فرهنـگ سـازمانقويتر خواهد بود [10] . از سوي ديگر اين موضوع بيانگر ايـن اسـت كـه تقويـت فرهنـگسازماني در بين حوزههاي متفاوت، سبب تقويت و افزايش ساختار سازماني كارآفرينانه دردانشگاه تهران ميگردد. هم چنين نتايج حاصله از آزمون رگرسيون خطي بيانگر اين مطلـباست كه بين فرهنگ و ساختار سازماني كارآفرينانه رابطه خطـي وجـود دارد و مقـدار ايـنتاثير متغير فرهنگ 516/0 ميباشد. همين طور با مراجعه به نتايج مربوط به نتـايج رگرسـيونچندگانه مشاهده ميگردد، كه بين ابعاد فرهنگ و ساختار سازماني كارآفرينانه رابطه خطيوجود دارد و مقدار ضـريب همبـستگي چندگانـه آن 811/0 اسـت كـه مبـين ايـن واقعيـتمي باشد كه اين دو متغير از رابطه قوي برخوردارند. در واقع از ميان تمامي مولفهها سه متغير نامناسب ولي اثرگذار فرهنگ يعني حمايت مديريت، سيستم پاداش و كنترل، توانسته استبر روي ساختار سازماني كارآفرينانه اثر معناداري بگذارد. ساير مولفه هـا نامناسـب و بـدوناثر مي باشند . نتايج حاصله از آزمون همبستگي حاكي از اين مـساله اسـت كـه بـين ريـسكپذيري و ساختار سازماني كارآفرينانه رابطه معناداري وجود ندارد. در واقع ميتـوان چنـيناستنباط نمود كه ساختار دولتي فرصتي براي ريسكپذيري به فرهنگ سازماني نداده است .
ريسكپذيري يكي از مهمترين ويژگـي هـاي سـازمانهـاي كـارآفرين اسـت و مـديريت وكاركنان بايد تمايل به پذيرش ريسك، شكست و اشتباه را داشـته باشـند. لـذا بـه مـديران وروساي دانشگاه تهران پيشنهاد ميشود:
براي بالا بردن روحيه ريسكپذيري و به تبع آن كارآفريني، محيطي را در سازمان فراهم آورند كه ويژگي ريسك پذيري در آنها تشويق و شكستها و اشتباهات آنان تحمل شود.
بايد شرايطي ايجاد شود كه شكست و اشتباه را به عنوان مسالهاي اجتناب ناپذير در پروسه نوآوري بپذيرند.
هم چنين توصيه ميشود مديران با ارايه چشم اندازي روشن ازآينده سازمان، از عدم اطمينان كاركنان كاسته و سبب افزايش ريسك پذيري و كاهش ابهام نسبت به برخورد با موقعيت ريسك شوند. يكي ديگر از آزمون هاي همبستگي به بررسي رابطه بين سيستم پاداش و ساختار سازماني كارآفرينانه ميپردازد. نتايج حاصله از اين آزمون دلالت بر رابطه معنادار و مثبت بين اين دو متغير دارد . اغلب سازمانها براي جبران خدمات افراد هيچ راهي پيشبيني نكرده اند. در حالي كه سيستم تشويق و پاداش مناسب از مهمترين عوامل موثر در كارآفريني سازماني محسوب ميشود. به علاوه ممكن است همه كاركنان به دنبال پاداش صرفا مالي نباشند. اگر كارآفريني در دانشگاه تهران هدف است بايد براي پاداشدهي علاوه بر نكات و توصيههاي ذيل، به دنبال نوآوري مكانيزمهاي نو نيز بود. در اين راستا پيشنهاد ميشود:
معيارهاي تشويق و پاداش به طور روشن و واضح به اطلاع عموم كاركنان برسد و اساساً ريسكپذيري، نوآوري و كارگروهي و رفتارهاي فعالانه مورد تشويق قرار گيرد.
دانشگاه تهران ميتواند از تشويقهاي درون ذاتي استفاده نمايد. تشويقهايي كه سبب برآورده شدن نيازهاي رواني كاركنان همچون احساس لياقت و شايستگي، احساس احترام، تعلق به گروه، استقلال و پيشرفت، شود. در تجزيه و تحليل آزمون همبستگي رابطه بين حمايت و ساختار سازماني كارآفرينانه، بالاترين اولويت را به خود اختصاص داده است. حمايت مديريت يكي از ارزشهاي مديريت در سازمان محسوب ميشود. لذا پيشنهاد ميگردد تا مديران ارشد سازمان با اعمال اين ويژگي ها مديريت خود را به شيوهاي ارگانيك اعمال نمايند:
ريسك را به عنوان خصيصه اي مثبت در دانشگاه تهران نهادينه نمايند.
از فعاليتهاي كارآفرينانه افراد حمايت و مسووليت اين گونه فعاليت ها را بپذيرند.
از افراد صاحب ايده و طرح هاي آنان قدرداني و حمايت هاي مالي به عمل آورند.
نتايج تحليل ضريب همبستگي درمورد اين فرضيه كه بين كنترل و ساختار سازماني كارآفرينانه رابطه وجود دارد، نشان مي دهدكه اين رابطه معنادار و معكوس است و اين بدان معناست كه كنترل شديد و دقيق كاركنان فاصله سازمان را با كارآفريني بسيار زياد ميكند. اصولا كنترل اداري، بر قدرت رسمي تاكيد دارد و بر آيين نامه هاي اداري، دستورالعملها و سياست متكي است. شايد اين نوع هدايت كاركنان در بخش هايي كه در ارتباط با مسايل مالي و بودجه است، مكانيزمي معقول و اثر بخش باشد. ولي در فضاي كلي سازمان دانشگاه تهران پيشنهاد ميگردد:
كاركنان بيشتر از سوي فرهنگ سازمان هدايت و كنترل ميشوند تا كنترلهاي اداري، در نتيجه توصيه مي شود تا مديران به ارايه روش هاي كاري بهتر در كنترل كارها توسط خود افراد مبادرت نمايند.
نيز پيشنهاد مي شود تا به جاي كنترل و نظارت مستقيم مدير، روحيه خود كنترلي كاركنان را جايگزين سازند .

پيشنهاد ايجاد يك مدل براي ساختار سازماني كارآفرينانه
ساختار ارگانيك به معناي فقدان مسووليت نيست. در هر سازمان موفقي مـسووليتهـا بايـدشانه زده شوند و به صورت روشن مشخص شـود كـه چـه كـسي كنتـرل كنـد، چـه كـسيارزيابي كند و… . همچنين توانمندي كاركنان و تفويض اختيار در سازمانهـاي كـارآفرينبه معناي هرج و مرج نيست. بوركراسـي ضـرورتا بـد نيـست و همـه سـازمانهـا بـراي قابـل پيشبيني كردن بعضي ازكارها به سيستم كنترل قابل اعتماد و مولدي احتياج دارند، چه بـساسيستم كنترل معتـدل و مناسـب مـيتوانـد بـه تـدريج نگهدارنـده سـاختار ارگانيـك شـود.
همچنين ممكن است براي كسب و كاري كه به مرحله بلوغ رسـيده اسـت، بـه منظـور بـالابردن كارا يي و جذب نقدينگي بيشتر جهت نوآوري و بقاي سازمان، در قـسمتي از سـازمانساختار مكانيكي لازم باشد. در واقع دانشگاه تهران ميتواند در قسمتهايي كه به كارايي و راندمان بالا نياز دارد، ساختار مكانيكي و در قسمت هايي كه به نوآوري محصول و خدمات نياز دارد، ساختار ارگانيكي مستقر كند . دانشگاه كارآفرين نياز دارد تا انعطافپذيرتر شود،بويژه در واكنش به تقاضا و نيـاز در حـال تغييـر محـيط. ايـن انعطـافپـذيري امكـان پـذيرنمي شود مگر اينكه ابعاد ساختاري دانشگاه تغيير كند. يك ساختار منعطف مـي طلبـد تـا درآن از رس ميت و مي زان ق وانين و مق ررات اس تاندارد آن كاس ته ش ود. پيچي دگي س ازمان كاهش يابد، يعني دانشگاه درصدد كاهش سطوح سازمان، تعداد دوايـر و عنـاوين شـغلي ونيز پراكندگي محلها و مناطق جغرافيايي برآيد و براي افزايش سرعت تصميمگيري، عـدمتمركز، و ساختار غيرمتمركـز را در پـيش گيـرد. دانـشگاه بايـد شـرايطي را مهيـا كنـد كـهاطلاعات و ارتباطات به صورت شفاف و سريع در سازمان جريان يابد و در واقع ارتباطـاتدو طرفه ( از بالا به پايين و بالعكس) ايجاد شود. كنترل در سازمان از كنترل شديد به كنترل كلي تبديل شود و در اين مورد بايد تعـادلي از كنتـرل شـديد و ضـعيف در سـازمان ايجـادشود[1]. دانشگاه براي كارآفرين شدن بايد فرهنگ كارآفرينانـه را در خـود نهادينـه سـازد.
اين امر از طريق شناسايي، حمايت و رشد استعدادهاي خلاق، توسعه فرهنگ كاري در بيناعضاي سازمان( اعضاي هيـات علمـي و كاركنـان)، ايجـاد و تقويـت يـادگيري سـازماني،ايجاد تحول در ارزش ها، باورها و مفروضات اعضا، ايجاد فرهنـگ كـار گروهـي و ارتقـاءسطح مشاركت جمعي آنها صورت مي پذيرد[1].

منابع
.1 Clark Burton R. (1998). Creating Entrepreneurial University, Organizational Pathways of University Transformation”, Paris Entrepreneurial and Oxford, IAU and Elsevier Science.
.2 Daft R. L., (2006). The New era of Management, India Edition, Thomson, south.
.3 Green M.K., Covin, J., Slevin D. P. (2008). “Exploring the Relationship Between Strategic Reactive-ness and Entrepreneurial Orientation: The Role of structure–style fit”, Journal of Bus. Venturing, Vol. 23, 356-383, (Science Direct, Elsevier, Available).
.4 Echols E.A., Neck P.C. (1998). “The Impact of Behaviors and Structure on Corporate Entrepreneurial Success”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 13, 38-46.
.5 Guzman J., Cuevas F., Carrasco R., (2007). “Entrepreneurial Strategic Qualitative Analysis: The Case of Seville (Spain)”, International Adv. Economics Research, Vol. 13, 488–494.
.6 Hall R. (1987). Organizational Structures, Processed and Outcomes, Fourth Edition, Printice-Hall, Inc.
.7 Nayager T., Vuuren J. (2005). “An Analysis of an Organizational Strategy, Structure & Culture that Supports Corporate Entrepreneurship in Established Organization “SAJEMS, Vol. 8, 29-38.
.8 Nelson D. L Campbell Quick, J., (2008). Organization Behavior, 5th edition, Thomson, south western.
.9 Robinson R.B. (2007). “Creating a 21st Century Entrepreneurial Organization, “Academy of Entrepreneurship Journal”, Vol. 8, No.1, 321332.
.01 Robbins S.P. (2005). Essential of Organizational Behavior, 8thed., NJ. Pearson on education.
.11 Zahra S.A., Gennings D.f., kuratko D.R. (1999). “The Antecedents and Consequences of Firm-level Entrepreneurship: the State of the Filed.” Entrepreneurship Theory and practice, Vol. 24(2), 45-65.
.21 Shepherd D., Covin G.F., Kuratko F.D. (2008). “Project Failure from Corporate Entrepreneurship: Managing the Grief Process”, Journal of Business Venturing, Vol. xxx-xxx, 1-16, (Elsevier Science Direct).


دیدگاهتان را بنویسید