پرسش هاي اصلي و فرعي اين پژوهش عبارتنداز:
الف) پرسش اصلي:
آيا بين همترازي عناصر سازماني و عملكرد آن رابطه وجود دارد؟ ب) پرسشهاي فرعي:
عملكرد دستگاه هاي اجرايي، بانك ها و بيمههاي دولتي ايران در چه سطحي است؟
استراتژي سازمان ي، فرهنگ سازماني، ساختار سازماني، و استراتژي منابع انساني غالب در دستگاههاي اجرايي، بانك ها و بيمههاي دولتي ايران كدامند؟
همترازي عناصر سازماني باتوجه به نقاط مرجع كنترل و محيط در چه سطحي است؟

روش پژوهش
اي ن پ ژوهش از نظ ر روش ش ناختي ي ك تحقي ق توص يفي، و از نظ ر نت ايج ي ك تحقي ق كاربردي محسوب مـيشـود . هـدف از ايـن تحقيـق، شـناخت درجـه همتـرازي متغيرهـاياستراتژي منابع انساني، ساختار، فرهنگ و اسـتراتژي سـازماني بـا يكـديگر و ارتبـاط آن بـاعملكرد سازماني در دستگاههاي اقتصادي اعم از وزارتخانه ها، موسسات دولتي، بانك ها،و شركت هاي بيمه دولتي است. نظر به اينكه مديران ارشد دستگاههـاي اجرايـي بـر اسـاس نقاط مرجع استراتژيكي كـه در ذهـن دارنـد ، دسـتگاه هـا را در جهـت مـورد نظـر هـدايتمي كنند، لذا مديران ارشد دستگاههاي اجرايي فوق الذكر به عنوان جامعه آماري انتخاب وپرسشنامهها توسط آنان تكميل گرديد. بايد در نظر داشت كه به دليل محـدود بـودن حجـمجامعه آمار ي (29 سازمان دولتي) بجاي نمونه گيري، از روش همه شماري (تمـام شـماري) استفاده شده است. در اين پژوهش، براي اندازهگيري متغير عملكرد از شاخصهاي سنجش عملكرد جشنواره شهيد رجايي (شاخصهاي ع ام و خاص) استفاده شده است. شاخصهاي عام در حقيقت معـرف توانمندسـازها، در حاليكـه شـاخصهـاي اختـصاصي نـشانگر نتـايجه ستند. ش اخصه اي ع ام ش امل م ديريت راهب ردي، م ديريت من ابع ان ساني، س اختار(تشكيلات، قوانين و مقـررات)، بهبـود سيـستمهـا و روشهـاي انجـام كـار، بهـرهگيـري ازفنآوريهاي اداري، قانونگرايي، شهروند مـداري، شـناخت نيـازهـا و حـصول اطمينـان ازتطابق كيفيت خدمات با نيازها و انتظارات ارباب رجوع است. شاخصهاي اختـصاصي نيـزعبارتنداز: 1) ميزان تحقق سياستهاي محوري و جهتگيريهاي كلي برنامههـاي توسـعه؛2) ميزان تحقق اهداف كمي برنامههاي توسعه؛ 3) عملكرد دستگاههاي اجرايي با توجـه بـهبرنامههاي رئيس جمهور و وزيران در موقع اخذ راي از مردم و مجلس؛ 4) ميـزان موفقيـتدر اجراي طرحهاي عمراني از نظر كيفيت، سرعت و هزينه؛ و 5) ميزان تحقق سياستهـا وماموريتهاي محوري و مهم دولت (ماموريتهـاي ويـژه). درضـمن، بـراي گونـه شناسـيعناصر سازماني از پرسشنامه محقق ساخته مبتني بر مدلهاي مايلز و اسنو، دنيسون، دفـت،و بامبرگر استفاده شده است. به عبارت ديگر، هـر يـك از ايـن متغيرهـا (راهبـرد سـازماني،فرهنگ سازماني، ساختار سازماني، و راهبرد منابع انساني) بر حسب درجه تمركز بر محـيط(داخلي يا خارجي) و درجه كنترل (فرايند يا محصول) مورد سنجش قرار گرفته اند و گونهغالب هر يك از عناصر سازماني باتوجه به مختصات (محـيط و كنتـرل) در مـاتريس نقـاطمرجع استراتژيك مشخص شدهاند. از مجموع 203 پرسشنامه ارسالي براي 29 سازمان، 156 پرسشنامه توسط مديران ارشد آنها تكميل و برگشت داده شد كه نشانگر ميانگين بيش از 5 پرسشنامه براي هر سازمان است. بايد در نظر داشت كه افت آزموني از 203 به 156 پرسشنامه، به مفهوم نقض همه شماري بودن پژوهش نيست زيـرا واحـد تحليـل در ايـن پـژوهشسازمان است نه فرد. براي سنجش روايي محتوايي پرسـش نامـه عـلاوه بـر مبـاني نظـري، ازنظرات آزمودني هاي تحقيق در مرحله مطالعه مقدماتي استفاده شـده اسـت. اعتبـار پرسـشنامه نيز از روش آلفاي كرونباخ استفاده شده كه آلفاي به دست آمـده بـه ترتيـب در مـورداستراتژي سازماني 94/0، ساختار سازماني 85/0، فرهنگ سازماني 83/0، و استراتژي منـابعانساني 82/0 حاصل گرديد.

يافته هاي پژوهش
پاسخدهي به پرسشهاي پژوهش مستلزم تعيين سطح عملكرد سازماني، گونهشناسي عناصر سازماني، تعيين درجه همترازي عناصر سازماني، و تبيين رابطه بين همترازي و عملكرد است كه ذيلاً بدانها اشاره ميشود:
1. عملكرد سازماني
در آزمون پرسش اول (عملكرد دستگاه هاي اجرايي، بانك ها و بيمههاي دولتي ايران در چه سطحي است؟) نميتوان صرفاٌ بر شاخصهاي مالي تكيه زد، زيرا ماهيت غيرانتفاعي برخي از اين سازمانها، مستلزم كاربرد مقياسهاي غير مالي است. بنابراين، براي پاسخ به اين پرسش به نتايج آخرين ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي برمبناي شاخصهاي نهمين جشنواره شهيد رجايي در سال1384 اكتفا شده است. در حاليكه در سنجش عملكرد بانك ها و شركتهاي بيمه، شاخصهاي مالي مدنظر قرار گرفته است. به سخن ديگر، براي هر بانك تجاري، تخصصي و شركت هاي بيمه كارايي نسبي در بخشهاي ساختار سرمايه، سودآوري و رشد محاسبه شده است. اين شاخصها در هم ادغام و در نهايت كارايي مالي به عنوان شاخص نهايي و عامل سنجش كارايي نسبي بانكها و شركتهاي بيمه لحاظ شده است (نگاره 2).
باتوجه به نگاره 2 ميتوان گفت كـه از 29 دسـتگاه مـورد مرا جعـه در ايـن بررسـي، 21 دستگاه (72 درصد) داراي عملكرد بالا و 7 دسـتگاه (28 درصـد ) داراي عملكـرد متوسـطبودند. در ضمن، از بين دستگاههاي غيرانتفاعي، سازمان امور مالياتي داراي بهترين عملكرد (94/0) و ش ركت راه آه ن ج.ا.ا. داراي ض عيف ت رين عملك رد (53/0) ه ستند. در مي ان بانك ها و شركتهاي بيمه نيز بيمه آسيا داراي بهترين عملكرد مالي (96/0) و بانك مسكنداراي ضعيف ترين عملكرد مالي (45/0) است.
گونه شناسي عناصر سازماني
در پاس خ ب ه پرس ش دوم (اس تراتژي س ازماني، فرهن گ س ازماني، س اختار س ازماني، واستراتژي منابع انساني غالب در دستگاههـاي اجرايـي، بانـك هـا و بيمـههـاي دولتـي ايـرانكدامن د؟) در مرحل ه اول مخت صات (مح يط، كنت رل) ب راي هري ك از عناص ر چهارگان ه سازماني محاسبه، و سپس جايگاه آنها در ماتريس نقاط مرجع استراتژيك (نمودار 2) تعيين شد. بايد در نظرداشت كه هـر يـك از دو محـور (محـيط و كنتـرل) در واقـع پيوسـتاري راتشكيل مي دهند كه نقاط مرجع با استقرار بر آن، چگونگي كيفيت موضوع مورد نظـر را ازديدگاه مديران ارشد بيـان مـيكنـد . نتـايج گونـه شناسـي عناصـر سـازماني در 29 دسـتگاهاجرايي در نگاره 5 منعكس شده است.
نگاره 2. سنجش عملكرد، همترازي، و گونه شناسي عناصر سازماني در سازمان هاي مورد مطالعه
ساختار
سازماني راهبرد منابع انساني فرهنگ
سازماني راهبرد
سازماني درجه همترازي عملكرد نام دستگاه رديف
بسيار ارگانيك پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/86 دفاع 1
بسيار ارگانيك پيمانكارانه ماموريتي كاوشگر خيلي زياد 0/85 سازمان مديريت و برنامه ريزي 2
مكانيكي ثانويه انطباق پذير تحليلگر زياد 0/85 امور اقتصادي و دارايي 3
بسيار ارگانيك پيمانكارانه ماموريتي تحليلگر خيلي زياد 0/84 امور خارجه 4
مكانيكي پيمانكارانه ماموريتي تحليلگر خيلي زياد 0/83 بازرگاني 5
بسيار ارگانيك ثانويه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/82 جهاد كشاورزي 6
بسيار ارگانيك پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/80 نيرو 7
بسيار ارگانيك پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/80 نفت 8
مكانيكي ثانويه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/78 صنايع و معادن 9
بسيار مكانيكي پدرانه سازگاري تحليلگر خيلي زياد 0/82 سازمان محيط زيست 10
بسيار ارگانيك پيمانكارانه انطباق پذير تحليلگر زياد 0/59 مسكن و شهرسازي 11
مكانيكي ثانويه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/94 سازمان امور مالياتي 12
مكانيكي پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/92 سازمان ثبت احوال 13
مكانيكي پيمانكارانه انطباق پذير تحليلگر خيلي زياد 0/88 گمرك ج.ا.ا. 14
ارگانيك متعهدانه انطباق پذير كاوشگر زياد 0/58 اوقاف و امور خيريه 15
مكانيكي ثانويه ماموريتي تحليلگر خيلي زياد 0/53 شركت راه آهن ج.ا.ا. 16
مكانيكي پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/88 بانك ملت 17
مكانيكي ثانويه انطباق پذير تحليلگر خيلي زياد 0/84 بانك سپه 18
مكانيكي ثانويه انطباق پذير كاوشگر زياد 0/82 بانك ملي ايران 19
مكانيكي ثانويه انطباق پذير تحليلگر خيلي زياد 0/81 بانك تجارت 20
مكانيكي ثانويه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/71 بانك رفاه كارگران 21
مكانيكي پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/62 بانك صادرات 22
مكانيكي ثانويه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/93 بانك صنعت و معدن 23
مكانيكي پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/88 بانك توسعه صادرات 24
مكانيكي پيمانكارانه انطباق پذير كاوشگر خيلي زياد 0/58 بانك كشاورزي 25
مكانيكي ثانويه انطباق پذير تحليلگر خيلي زياد 0/45 بانك مسكن 26
ارگانيك متعهدانه درگير شدن كاوشگر زياد 0/96 شركت بيمه آسيا 27
مكانيكي ثانويه انطباق پذير كاوشگر زياد 0/88 شركت بيمه البرز 28
بسيار مكانيكي پدرانه انطباق پذير تحليلگر متوسط 0/57 شركت بيمه دانا 29

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

مطـ ابق نگـ اره 2، در سـ ازمان هـ اي مـ ورد مراجعـ ه، 18 سـ ازمان داراي اسـ تراتژي آينده نگر(كاوشگر) و 11 سازمان داراي استراتژي تحليلگر هستند. اين امر نشان ميدهد كهاز ديدگاه مديران ارشد اين سازمانها، تاكيد و نگاه استراتژيك سـازمان بـر محـيط خـارجبوده است و تعداد بيشتري از اين سازمان ها (18 سازمان) بر انعطاف بيـشتر و كنتـرل كمتـرنيز تاكيد داشته اند، در حالي كه 11 سازمان، ضمن توجه و تاكيد بيشتر بـر محـيط بيرونـي،بر كنترل بيشتر در سـازمان نيـز تاكيـد كـرده انـد. نكتـه قابـل توجـه ايـن كـه هـيچ يـك ازسازمان هاي مورد مراجعه، استراتژي هاي محافظه كارانه (واكنشي) و يا تـدافعي را انتخـابنكرده اند و در واقع بدان توجه نداشتهاند. درضمن، داده هاي جدول 2 نشانگر آن است كـهگونه ساختاري مكانيكي در 18 سازمان، و گونه ساختاري بسيار ارگانيك تنها در 7 سازمانبه كار گرفته شده است. 2 سازمان گونه ساختاري بـسيار مكـانيكي و 2 سـازماني نيـز گونـهساختاري ارگانيك داشته اند . از نظر گونه شناسي فرهنگي نيز بايد گفت، فرهنگـي انطبـاقپذيري در 22 سازمان مورد عمل قرار گرفته است كه تا حدودي با گونه استراتژيك معرفي شده در 18 سازمان (آينده نگر) نزديكـي و همـسويي را نـشان مـيدهـد . 5 سـازمان گونـهفرهنگي ماموريتي را مورد عمل قرار دادهاند، يك سازمان، گونه فرهنگـي درگيـر شـدن ويك سازمان نيز گونه فرهنگي ثبات و سازگاري را به كار گرفته اسـت. از نظـر راهبردهـايمنابع انساني، استر اتژي پيمانكارانه در 13 سازمان، و ثانويه در 12 سازمان به كار گرفته شدهاند، و تنها دو سازمان راهبرد پدرانه و دو سازمان ديگر راهبرد متعهدانه را بر گزيدهاند. بايد در نظر داشت كه دو گونه پيمانكارانه و ثانويه به محيط خارجي سـازمان تاكيـد مـيكننـد،ولي از نظر ميزان انعطاف پذيري، گونه پيمانكارانه به محصول توجـه دارد نـه بـر فراينـد. از اين رو ، مي توان گفت اين گونه استراتژيك آزادي و انعطاف بيشتري را براي نيروي انسانيخود قايل است و در مقابل گونـه اسـتراتژيك ثانويـه، همـراه بـا توجـه و تاكيـد بـر محـيطخارجي، بر فرايند انجام كار تاكيد داشته و از اين رو، ميتوان نتيجه گيري كرد كـه كنتـرلجدي تري را نسبت به گونه پيمانكارانه اعمال ميكند.
درجه همترازي عناصر سازماني
پاسخ به پرسش سوم (همترازي عناصر سازماني باتوجه به نقاط مرجع كنترل و محيط در چه سطحي است؟) در گرو چگونگي سنجش درجه همترازي عناصر سازماني است. همان طور كه پيشتر گفته شد، هرچند قرار گرفتن گونههـاي عناصـر سـازماني در يكـي از چهـار ربـعماتريس نشانگ ر همترازي آنهاست، اما بايد گفت مجـاورت و در بهتـرين وضـعيت، انطبـاقاين نقاط بر روي هم بالاترين درجـه همتـرازي را نـشان مـيدهـد . در ايـن پـژوهش درجـههمترازي عناصـر سـازماني از طريـق تعيـين مجـاورت آنهـا در مـاتريس نقـاط اسـتراتژيكمشخص شده است. به عنوان مثال، جايگاه عناصر سازماني براي سازمان ثبت احوال كـشورمطابق نمودار 2 است.
نمودار 2. ماتريس نقاط مرجع استراتژيك سازمان ثبت احوال كشور
هم ان ط ور ك ه در نم ودار 2 دي ده م يش ود، اس تراتژي س ازماني، س اختار س ازماني، وراهبردهاي منابع انساني در مجاورت همديگر هستند، و فرهنگ سازماني از خوشـه عناصـرسه گانه فاصله گرفته است. البته در مجموع درجه پراكندگي اين عناصر از يكديگر چندان زياد نيست . علي اي حال، درجه همترازي عناصر سازماني با در نظـر گـرفتن جايگـاه آنهـا درچهار ربع ماتريس نقاط اسـتراتژيك و حـدود مجـاورت آنهـا در جـدول 2 مـنعكس شـدهاست. همان گونه كه در جدول ديده مي شود، از 29 دستگاه اجرايي مورد مطالعه، 22 مورد(حدود 76 درصد ) داراي همترازي خيلي بالا بين عناصر سازماني خود هستند، و 6 سـازماننيز (حدود 21 درصد ) از همترازي بالا برخوردارند، و تنها در يك سازمان همترازي عناصرسازماني در حد متوسط است. علي ايحال، درجه همترازي عناصر سازماني با در نظر گرفتنجايگاه آنها در چهار ربع ماتريس نقاط استراتژيك و حـدود مجـاورت آنهـا در جـدول 2 منعكس شده است. همان گونه كه در جدول ديده مـي شـود، از 29 دسـتگاه اجرايـي مـوردمطالعه، 22 مورد (حدود 76 درصد ) داراي همترازي خيلي بالا بـين عناصـر سـازماني خـودهستند، و 6 سازمان نيز (حدود 21 درصـد) از همتـرازي بـالا برخوردارنـد، و تنهـا در يـكسازمان هم ترازي عناصر سازماني در حد متوسط است. درضمن، جدول 2 نشان دهنده نـوعنزديكي ميان ساختار سازماني و استراتژي منابع انـساني در سـازمانهاي مـورد مطالعـه اسـت.
بعلاوه، در اغلب موارد فرهنـگ سـازماني و در بـسياري از مـوارد اسـتراتژي سـازمان و درم وارد زي ادي ني ز فرهن گ س ازماني و اس تراتژي س ازماني فاص له معن اداري از س اختار و استراتژي منابع انساني دارند. به سخن ديگر، اين تعبير دور از ذهن نيست كه منابع انـساني وساختار به دليل اثرات كوتاه مدت و فوري بر عملكرد سازمان موردتوجه بيشتر قرار داشته ودر اذهان مديران ارشد نيز اين اثـرات مـشابه و مـشترك منجـر بـه نـوعي رويكـرد مـشابه ويكسان در خصوص آن ها شده است.
4. ارتباط همترازي و عملكرد
هرچند همترازي عناصر سـازماني بـا يكـديگر، باعـث انـسجام سـازماني شـده و بـه تبـع آنمي توان انتظار داشت كه عملكرد سازماني ارتقا پيدا كند، اما يافتههاي ايـن پـژوهش كـه ازطريق آزمون استقلال (استفاده از تكنيك 2χ) بين دو متغير همتـرازي و عملكـرد بـه دسـتآمده نشانگر همبستگي ضعيف (r= 0.36) بين اين دو متغير است.
نگاره 3. رابطه همترازي عناصر سازماني و عملكرد سازماني
كل عملكرد سازماني
بالا متوسط 1 0 1 مشاهده شده
متوسط مورد انتظار
% از كل مشاهده شده بالا مورد انتظار همترازي % از كل
مشاهده شده خيلي بالا مورد انتظار
% از كل كل مشاهده شده مورد انتظار % از كل
1 0/8 0/2 3/4 0 3/4 6 4 2 6 4/6 1/4 20/7 13/8 6/9 22 18 4 22 16/7 5/3 75/9 62/1 13/8 29 22 7 29 22 7 100 75/9 24/1 Chi-square = 3.84, df= 2, r= 0.36
بحث و نتيجه گيري
هر چند همترازي دو بدو ميان عناصر سـازماني در ادبيـات پـژوهش مـورد توجـه بـوده، امـاهمترازي چندگانه در ميان متغيرهاي استراتژي، ساختار، فرهنگ سازماني و استراتژي منـابعانساني در ادبيات پژوهش مور د توجه قرار نگرفته است. در ايـن تحقيـق، ضـمن اسـتفاده ازمقوله همتراز ي از تحقيقهاي پيشين، همترازي برمبنـاي مـاتريس نقـاط مرجـع اسـتراتژيكمورد سنجش قرار گرفته است. نتايج به دست آمـده نـشانگر آن اسـت كـه همتـرازي نبـستاًبالايي بين عناصر سازماني در دستگاههاي اجرايي مورد مطالعه وجود دارد. سنجش ارتبـاطبين عملكرد سازماني با همترازي عناصر سـازماني گويـاي همبـستگي متوسـط بـين ايـن دومتغيير است. بنابراين، مي توان انتظار داشت كه با افـزايش همتـرازي بـين عناصـر سـازماني،بتوان عملكرد سازماني را ارتقا داد. در ضمن، يافتههـاي ايـن تحقيـق نـشان مـي دهـد محـلاستقرار گونه هاي استراتژي سازماني و فرهنگ سازماني در ماتريس نقـاط مرجـع در اغلـبسازمان ها از محل استقرار دو متغير استراتژي منـابع انـساني و سـاختار سـازماني فاصـله معنـاداري دارد . به نظر ميرسد كه ساختار و استراتژي منابع انساني به دليل كاركردهاي روزمره و عملياتي در اغلب سازمان ها، به گونهاي مناسب تر با يكديگر پيوند يافتـهانـد و گونـههـاي آنها به هم نزديكتر هستند . در مقابل گونههاي استراتژي و فرهنگ به دليـل ذهنـي بـودنبيشتر نسبت به دو متغير ديگر، از آنها فاصله داشته و محل استقرار آن هـا در مـاتريس نقـاطمرجع به طور معناداري از دو متغير ديگر جدا شده است . بايد در نظر داشـت كـه عملكـرددستگاههاي اجرايي در اين پژوهش برمبناي داده هاي ثانويـه مـدل جـشنواره شـهيد رجـاييمورد سنجش قرار گرفته است. بنابراين، خطاي ارزشيابي عملكرد در چنـين مـدلي را نبايـدنايده گرفت . نتايج چنين سنجشي گوياي عملكرد نسبتاٌ بالاي دستگاههاي اجرايي است كـهبا واقعيت ملموس عملكرد ديوانسالاري در كشور تطبيق پيداد نمي كند. از اينرو، بـازنگريدر شاخص هاي ارزيابي عملكرد از يك سو، و نيز جدا كردن رويههاي تشخيص از سليقهها و نگاه فردي به رويههاي مستند و اجراي به دور از برخـي از قيـود ناشـي از ارتباطـات و يـاملاحظات، مي تواند نتايج عملكرد واقع تري را براي ارزيابي در اختيار محققان قرار دهد.
اين پژوهش اهميت توجه به مقولـه همتـرازي در سـازمان را نـشان مـي دهـد. بنـابراين،پيشنهاد مي شود اولاً در قالب برنامه هاي آموزشي اهميت همتـرازي را بـراي مـديران ارشـدتشريح و نگرش آنها را به اين موضوع تقويت كرد. ثانياً سازمان هاي خط مشيگذار و ناظربه اين موضوع حياتي در سازمان ها توجه كرده و در شيوههـاي ارزيـابي عملكـرد سـازمانيمهارت مديران در ايجاد همترازي بين عناصر كليدي سـازمان مـورد ارزشـيابي قـرار دهنـد. ثالثاً به نظر ميرسد هم ترازي بين عناصر نظام اداري نيز مـي توانـد نقـش مهمـي در افـزايشبهرهوري سازمان هاي بخش دولتي داشته باشد. از اين رو، توصيه مي شود خط مشيگـذارانو برنامه ريزان توسعه ، در تـدوين احكـام مـرتبط بـا نظـام اداري و مـديريت دولتـي ارتقـايبهره وري مبتني بر همترازي عناصر نظام اداري را مورد توجه قرار دهند. منابع
.1 Armstrong, M. (2000). Handbook of Human Resource Management Techniques, 7th ed., Kogan Page, London.
.2 Bamberger, P. and Meshulam, I. (2000). Human Resource Strategy: Formulation, Implementation and Impact. Thousand Oaks, CA: Sage.
.3 Chan, Y. E., S. L. Huff, D. W. Barclay, D. G. Copeland. (1997). Business strategic orientation, information systems strategic orientation, and strategic alignment. Inform. Systems Res. Vol.8, No.2, pp.125-150.
.4 Daft, R.(1998). “Organization Theory and Design”,6th ed., South Western college Publishing, Cincinnati, Oh
.5 David, F.R. (2007). Strategic Management: Concepts and Cases, 11/E, Prentice Hall.
.6 Delery, J., D. H. Doty. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictors. Acad. Management J. Vol.39, No.4, pp. 802-835.
.7 Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons.
.8 Doty, D. H., Glick, W. H., & Huber, G. P. (1993). Fit, equifinality, and organizational effectiveness: A test of two configurational theories. Academy of Management Journal, Vol.36, pp.1196–1250.
.9 Fiegenbaum, A. and Thomas, H., (1988). “Attitudes Toward Risk and the Risk-Return Paradox: Prospect Theory Explanations”, Academy of Management Journal, March, Vol. 31, No. 1, pp. 85-106.
.01 Fiegenbaum, A., Hart, S., & Schendel, D. (1996). Strategic reference point theory. Strategic Management Journal, 17, pp.219-235.
.11 Fuller, C.W. Vassie, L.H. (2002). “Assessing the maturity and alignment of Organisational Cultures in Partnership Arrangements”, Employee Relations, Vol.24, No. 5, pp.540-555.
.21 Gregor, S., Hart, D., & Martin, N. (2007). “Enterprise Architectures: Enablers of Business Strategy and IS/IT Alignment in Government”, Information Technology & People, Vol.20, No.2, pp.96-120.
.31 Henderson, J. and Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: A Model for Organisational Transformation via Information Technology, Oxford University Press, New York, NY.
.41 Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Score-card Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, MA.
.51 Kyobe M. (2008). The influence of strategy-making types on IT alignment in SMEs, Journal of Systems and Information Technology, Vol. 10 No. 1, pp. 22-38.
.61 Lincoln, J. R., Olson, J. & Hanada, M. (1978). Cultural effects of organizational structures: The case of Japanese firms in the United States. American Sociological Review, 43: 829-847.
.71 Melnyk, S. A., Calantone, R.J., Luft, J., Stewart, D. M., Zsidisin, G.A., Hanson, J., and Burns, L. (2005)., An empirical investigation of the metrics alignment process, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 54 No. 5/6, pp. 312-324.
.81 Miller, D. (1992). Environmental fit versus internal fit. Organ. Sci. Vol. 3, No.2, pp.159-178.
.91 Nadler, D., M. L. Tushman. (1980). A congruence model for diagnosing organizational behavior. Resource Book in Macro Organizational Behavior. Goodyear, Santa Clara, CA. 30-49.
.02 O’Regan, N. and Abby, G. (2006). Perceptions of generic strategies of small and medium sized engineering and electronics manufacturers in the UK, The applicability of the Miles and Snow typology” Journal of Manufacturing Technology Management Vol. 17 No. 5.
.12 Palthe, J. and Kossek, E.E. (2003). “Subcultures and Employment Modes: Translating HR Strategy Into Practice,” Journal of Organizational Change Management, Vol. 16, No. 3, pp. 287-308.
.22 Robbins, S.P. (1990). Organization theory: Structure, design, and applications. (3rd ed.), Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, Inc.
.32 Sabherwal, R. Hirschheim, R. and Goles, T. (2001). The Dynamics of Alignment: Insights from a Punctuated Equilibrium Model,


دیدگاهتان را بنویسید