3-3)ابزارجمعآوريدادهها36
3-4)ويژگيهايفنيوابزارياندازهگيري37
3-4-1)روايي37
3-4-2)پايايي37
3-5)ابزارگردآورياطلاعات38
3-6)جامعهآماريتحقيق38
3-7)روشتجزيهوتحليلدادهها38
3-8) هدفازانجاماينتحقيق38
3-9) محتوا41
3-9-1) معرفيروشتجزيهوتحليلSWOT41
3-9-2.)مراحلتدويناستراتژيدراينتحقيق44
3-10) علتانتخابروش45
3-11) معرفيتحليلSWOT46
3-11-1.)تعاريفنقاطقوتوضعفوفرصتهاوتهديدات46
3-11-2.)قواعدحاکمبرماتريستحليليSWOT47
3-11-3.)مراحلانجامآناليزSWOT48
3-11-4) نمايشماتريس‌هايمورداستفادهدرروشتحليلSWOT49
3-11-4-1) ماتريساولويتبنديعواملداخلي49
3-11-4-2.)ماتريساولويتبنديعواملداخلي50
3-11-4-3). ماتريسSWOT50
3-11-5) روشکمّيتحليلSWOT50
3-11-6)نسل اول کارت امتيازي متوازن51
3-12) مدلكارتامتيازيمتوازن52
3-12-1)معرفيوجوهكارتامتيازيمتوازن53
3-12-1-1)وجهمالي54
3-12-1-2)وجهمشتري54
3-12-1-3) وجهرشدويادگيري55
3-12-1-4)وجهفرآيندهايداخلي55
3-12-2) مراحلپيادهسازيکارتامتيازيمتوازن55
فصلچهارم:محاسبات و يافته هاي تحقيق
4-1) مقدمه58
4-2)تجزيهوتحليلدادهها58
4-2-1)توزيعفراوانينمونهبرحسبجنسيت:58
4-2-2):توزيعفراوانينمونهبرحسبسن59
4-2-3) توزيعفراوانينمونهبرحسبميزانتحصيلات60
4-4)تحليل بااستفاده از مدل SWOT62
4-4-1)نقاطقوتوضعفسازمانازمنظرمنابعانساني63
4-4-2) فرصتهاوتهديدهايسازمانازمنظرانساني64
4-5)نتايجحاصلازازپرسشنامه66
4-5-1)نتايجنقاطقوت66
4-5-2)نتايجنقاطضعف67
4-5-3)نتايجفاکتورهايفرصت68
4-5-4)نتايجفاکتورهايتهديد69
فصلپنجم:نتيجهگيريوپيشنهادات
5-1) مقدمه:71
5-2) تحليلنتايجتحقيق:71
5-2-1)تحليلنتايجحاصلازآمارتوصيفي:71
5-2-2)ارائهراهکاربراساسمدلSWOT71
5-2-2-1)استراتژِيSO (نقاطقوت،فرصتها)72
5-2-2-2)استراتژهايST (نقاطقوتوتهديد)73
5-2-2-3)استراتژيهايWO (نقاطضعف،فرصتها)74
5-2-2-4)استراتژيWT(نقاطضعفوتهديد)75
5-3)طبقهبنديفاکتورهابرمبنايمدلBSC76
5-4)انتخاببهتريناستراتژيبراساسروشماتريسکمي76
5-4-1)نحوهانتخاببهتريناستراتژي76
5-4-2)ترکيبSWOT باBSC82
5-4-3)پيشنهاداتيبرايتحقيقاتآتي84
پيوست85
منابع………………………………………………………………………………………………………………………………92
فهرست جداول
عنوانصفحه
جدول شماره (3-1) ضريب آلفاي کرونباخ پاره تست ها42
جدول شماره (3-2) ماتريس SWOT (قوتها،ضعفها،فرصتهاوتهديدها) 43
جدول شماره(3-3) ماتريس داخلي و خارجي (IE)48
جدول شماره(4-1)توزيع فراواني نمونه بر حسب جنسيت58
جدول شماره(4-2)توزيع فراواني نمونه بر حسب سن59
جدول شماره(4-3)توزيع فراواني نمونه بر حسب ميزان تحصيلات61
جدول شماره(4-4) نقاط قوت و ضعف سازمان از منظر منابع انساني63
جدول شماره (4-5) فرصت ها و تهديد هاي سازمان از منظر انساني64
جدول شماره (4-6) نتايج نقاط قوت.66
جدول شماره(4-7) نتايج فاکتور هاي فرصت 67
جدول شماره(4-8) نتايج فاکتورهاي تهديد68
جدول شماره(5-1)انواع استراتژي72
جدول شماره (5-2)استراتژي هاي SO72
جدول شماره(5-3)استراتژي هاي ST73
جدول شماره(5-4)استراتژي هاي WO74
جدول شماره(5-5)استراتژي هاي WT75
جدول شماره(5-6) طبقه بندي SWOT بر مبناي BSC76
جدول شماره( 5-7)جدول ارزيابي کمي داخلي78
جدول شماره(5-8)جدول ارزيابي خارجي80
جدول شماره(5-9)انتخاب استراتژي برتر82
جدول شماره(5-10)تلفيق SWOTبا BSC83

فهرست تصاوير و نمودارها
عنوانصفحه
شکل (2-1) نمودار مدل ترکيب BSC+SWOT9
شکل (2-2) سيستم منابع انساني و مدل نقشه قلمرو مديريت منابع انساني هاروارد13
شکل(2-3) مدل مديريت منابع انساني ميشيگان15
شکل(2-4) مدل مديريت استراتژيک منابع انساني ديويد گاست (مدل مقايسه‌اي)16
شکل(2-5) مدل منتخب مديريت استراتژيک منابع انساني18
شکل (2-6) چارچوب مدل مفهومي مديريت استراتژيک منابع انساني وانگدهين19
شکل (2-7) مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط مشي‌هاي مديريت منابع انساني20
شکل(2-8) چرخه منابع انساني ويلسون21
شکل (2-9) مدل آسيب‌شناسي عملكرد سازماني IDRC22
شکل (2-10) عوامل مؤثر بر عملكرد سازماني23
شکل (2-11) مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني25
شکل (2-12)مدل کنترل مديريت منابع انساني دفتر حسابرسي ايالت تگزاس26
شکل (2-13)مدل راه‌حل‌هاي عملکرد دولت مرکزي کاروليناي شمالي27
شکل (2-14)مدل کسب و کار استراتژيک منابع انساني بانک بين‌المللي بارودا- هند28
نمودار شماره(4-1)توزيع فراواني نمونه بر حسب جنسيت59
نمودار شماره(4-2)توزيع فراواني نمونه بر حسب سن60
نمودار شماره(4-3)توزيع فراواني نمونه بر حسب ميزان تحصيلات61
فصل اول
مقدمهوکلياتتحقيق
1-1) مقدمه
از آنجا که امروزه منابع انساني با ارزشترين عامل توليد و مهمترين سرمايه هر سازمان و منبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادکننده قابليتهاي اساسي هر سازمان است، يکي از عمده ترين برنامه‌ريزيهاي سازماني، برنامه‌ريزي منابع انساني است. عامل مهم براي وجود برنامه‌ريزي منابع انساني، برنامه‌ريزي جهت نيل به نيازهاي مهارتي، آموزشي و درنهايت بهسازي منابع انساني است. موثرترين راه دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي کارآمدتر کردن کارکنان سازمانها از طريق بهبود و بهسازي آنان است و آنچه که در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است که بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود بلکه بايد ازطرق متعدد به توسعه کارکنان پرداخت و اين مهم جزء با اعمال مديريت استراتژيک درقلمرو مديريت منابع انساني امکان پذير نخواهدبود.
باتوجه به اينکه منابع انساني، منبع استراتژيک1 براي سازمانها محسوب مي شود، جزء مهم و لاينفک مباحث برنامه‌ريزي استراتژيک است و اکثر برنامه‌ريزيهاي سازماني و منابع انساني ماهيت راهبردي دارند. از عمده ترين عواملي که موجب نگرش جديد در برنامه‌ريزي استراتژيک منابع انساني شده است روند تغييرات و دگرگونيهاي تکنولوژيک، اجتماعي و اقتصادي در محيط داخلي و خارجي سازمانهاست که همواره با آن مواجه اند]1[.در اين تحقيق سعي شده با توجه به تغييرات بيروني و دروني سازمان ابتدا با استفاده از روش سوات استراتژي مناسب مشخص شده و سپس ابزاري براي ارزيابي عملکرد انتخاب شود. ارزبابي متوازن ابزاري همگاني براي کاربرد استراتژي بوده و مطابق نظرات کاپلان و نورتون ،مفهومي اوليه و ابزاري براي پشتيباني آن مي باشد.کارت امتيازي منابع انساني بين استراتژي هاي سازمان ،اهداف و خواسته هاي منابع انساني تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گيري کارايي منابع انساني و سهم آن در اجراي استراتژي هاي شرکت نيز معياري آماري تدوين مي نمايد.
1-2)مسئله اصلي تحقيق
مسئله اصلي که منجر به انجام اين پروژه گرديدچالشهاي پيش روي مديريت استراتژيک منابع انساني(2SHRM) است. برخي از اين چالشها عبارتند از:
.1عدم به بار نشيني استراتژي هاي سازمان
.2فقدان گزينش مديران و کارکنان مناسب براي سازمانها بويژه در حوزه مديريت منابع انساني.
.3 ديدگاه سنتي و ايدئولوژيکي که بر سبک مديريتي کشور حاکم است]5[.
1-3) اهميت و ضرورت انجام تحقيق
در تعيين استراتژي در مدل هاي قبلي تاکيد بر انتخاب استراتژي مناسب بود.به طوري که ممکن بود اين استراتژي کاربردي و قابل اجرا نبوده و يا با اهداف فردي و جمعي سازمان پيوستگي نداشته باشد.همچنين اين احتمال وجود داشت که ارتباط بايسته اي با منابع تخصيص يافته نداشته باشد.ولي در اين روش که با مدل ارزيابي متوازن ترکيب شده است ؛اين مشکلات را برطرف نموده و گامي سريع براي تحقق اهداف سازمان بر مي دارد.
با استفاده از ترکيب اين دو روش همه فرصت،تهديد،قوت ،ضعف ارزيابي مي شود؛که منجر به استراتژي يا گروهي از استراتژي مي شود.در نتيجه ما مي فهميم که بر روي اهداف کوتاه مدت متمرکز شويم و يا اهداف بلند مدت.درواقع مدل سوات طوري اصلاح مي شود که 4 منظر کارت امتيازي متوازن در آن به کار برده شده است. با اين روش راحتر مي توان داده هاي سوات را در نقشه استراتژي کارت امتيازي متوازن اجرا کرد.
1 -4) اهداف انجام تحقيق
هدف از اجراي اين پروژه، خلق قابليت استراتژيک از طريق تضمين و مطمئن شدن از اين نکته است که سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است.هدفش ايجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محيط هاي اغلب پرتلاطم است، تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فردي و گروهي كاركنانش از طريق طراحي و اجراي برنامه ها و سياست هاي منسجم و عملي منابع انساني تأمين شود. در بسياري از سازمانها، بخش منابع انساني يک کار اساساً اداري را انجام مي دهد و نقش خدماتي ايفا مي کند و اصلاً به موارد استراتژيک نمي پردازد. به طور کلهدف از انجام اين پروژه همان اهدافي است که مديريت استراتژيک منابع انساني در جهت استراتژي سازمان به دنبال دارد. بهره وري، کيفيت زندگي کاري وپيروي از قانون از جمله اين اهداف است.
1-5) قلمرو تحقيق
اين تحقيق در اداره بيمه ملت ايران انجام شده است.همچنين داده هاي اين تحقيق در 3 استان تهران، مازندران و گلستان در سال 92 حاصل شده است.
1-6) سوالات اساسي تحقيق
1_نقاط قوت ،نقاط ضعف ،فرصت ها و تهديد ها نظام مديريت منابع انساني بيمه ما کدام است؟
2_استراتژي هاي مناسب نظام منابع انساني بيمه ما کدامند؟
3_بهترين استراتژي از نظر روش QSPM کدام است؟
4_فاکتورها مالي ،مشتري مداري،فرايند داخلي ورشد و يادگيري در استراتژي برتر کدام هستند؟
1-7) جامعه آماري تحقيق
جامعهيموردمطالعه،شاملمديرانوكارشناسانتماموقتسازمان بيمه ملت ايران ميباشد.
1-8) نمونه آماري و روش نمونه گيري
روشنمونهگيري،تصادفيطبقهايوسيستماتيكاستكهبااستفادهازيک نرم افزار آماري تعدادي از مديرانوكارشناسانبهعنواننمونهانتخابشدند.
1-9) روش تحقيق
در اين تحقيق بنا به ماهيت موضوع ،اهداف پژوهش ،سوال ها و وسعت امکانات اجرايي آن از روش هاي توصيفي تحليلي ،از نظر هدف کاربردي و به لحاظ اجرا از نوع ميداني است.استفاده شده است.
1-10) روش گردآوري اطلاعات
روش گرداوري اطلاعات در اين تحقيق ،از طريق مطالعات کتابخانه اي ،مراجعه به کتب و مقالات موجود در رابطه با موضوع تحقيق ،مصاحبه با مديران ،کارشناسان و متخصصين شرکت بيمه ما در زمينه تحقيق مورد نظر ،ارائه پرسش نامه جهت تعين درجه اهميت هر يک از شاخص هاي منابع انساني مي باشد.اطلا عات جمع آوري شده به کمک نرم افزار spss و با استفاده از روش هاي آماري ميانگين و انحراف معيار مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است.
1-11) نتايج مورد انتظار تحقيق
در اين پژوهش براي اتخاذ رويکرد نظام مندتر نسبت به مديريت استراتژيک منابع انساني و ارزيابي عملکرد در بيمه ملت ايران ، ترکيب دو مدل BSC و SWOT را پيشنهاد داده ايم. اميد است اين روش در اين سازمان موجب افزايش بهره وري و رضايت شغلي گرديده و موجبات پيشرفت استراتژي در تمام ابعاد سازماني را فراهم مي آورد.
فصلدوم
ادبياتوپيشينهتحقيق
2-1) تعاريف، اصول و مباني نظري
در اين فصل تعاريف مورد نياز و تاريخچه اي مختصر را ذکر مي کنيم.
2-1-1)تاريخچه اي مختصر از مديريت استراتژيک منابع انساني
حوزه مديريت منابع انساني استراتژيک (SHRM) در طي دو دهه ي اخير دستخوش سير تحولي قابل توجهي گرديده است.مطالعه ي اقدامات جهاني نشان مي دهد که جهت کسب مزاياي رقابتي و سهم بازار بيشتر توسط سازمانها، بايد بر نقش سيستم مديريت استراتژيک منابع انساني بعنوان ابزاري اصلي تا کيد کرد نه ابزاري فرعي.
اساساً علم منابع انساني استراتژيک در اواخر دهه 70 مطرح شد. مدلهاي اوليه طراحي منابع انساني استراتژيک در اواسط دهه 80 مطرح گرديدند. اين مدلها بيشترين تأکيد را بر پيروي استراتژي منابع انساني از استراتژي سازمان مي دانستند. اما اولين مدلهايي که توانستند استراتژيهاي متفاوتي را براي موقعيتهاي مختلف سازمانها عرضه کنند، مدلهاي توسعه يافته از سوي جکسون بودند. پس از آن در سال 1990 مدلهاي ديگري نيز بر مبناي دو عنصر ( نوع بازار کار و نوع کنترل) مطرح گرديد. سرانجام در سال 2000، پيتر بامبرگر و مشولام اقدام به تلفيق مدل مبتني بر کنترل و مدل مبتني بر منابع نمودند. اين مدل از آن جهت با موفقيت مواجه شد که به طور همزمان تمرکز و توسعه را تحت پوشش قرار مي داد.همانطور که روشن است منابع انساني ارزشمندترين دارايي هر کشوري به حساب مي آيد و براي سرمايه گذاري بسيار مهم مي باشد. نيروي کار آموزش ديده هم راستا با استراتژي سازمان عمل کرده، از شغل خود احساس رضايتمندي مي کند و بعنوان يک دارايي ارزشمند در سازمان تا چندين سال خدمت مي نمايد. سازمانها به خاطر عدم وجود مديريت استراتژيک منابع انساني با مشکل بزرگ ديگري نيز مواجه مي شوند که آن مشکل وجود رضايت شغلي صفر در ميان کارکنان سازمان مي باشد. درصورت عدم وجود مديريت استراتژيک منابع انساني ، کارکنان با فقدان ارزشمندي و انگيزه مواجه مي شوند و اين امر عدم رضايت شغلي در آنها را در پي دارد]2[.
2-1-2)چکيده اي از سير تكاملي مديريت استراتژيک منابع انساني در ايران
مديريت عملکرد کارکنان از پيشينه اي غني در ايران برخوردار است. در سال 1922 براي اولين بار قانون، استخدام از سوي مجلس تصويب شد. اين قانون متشکل از پنج فصل و هفتاد و چهار بخش بود.
اهداف اصلي اين قانون: طبقه بندي مشاغل،شرايط احراز شغلهاي سازماني، رقابت براي ورود به سازمانهاي دولتي، و نيز ارتقاء شغلي بودند. اولين سازمان اجرا کننده آن، شرکت نفت ملي ايران بود که از کمک مشاورين انگليسي براي طراحي برنامه مديريت منابع انساني بهره گرفت. اما متأسفانه اين طرح نيز هرگز به طور کامل اجرا نگرديد. اولين گام در انجام مديريت صحيح منابع انساني در سازمانهاي دولتي ايران، تأييد قانون استخدام کشوري در سال 1966 بود. و نيز ادغام سازمان مديريت با برنامه و بودجه و تولد سازمان مديريت وبرنامه ريزي که در سال 2000 رخ داد. آخرين کوششهاي صورت گرفته در سالهاي اخير براي بهبود مديريت منابع انساني در سازمانهاي دولتي :
1- اتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتي
2- اصلاح قانون منابع انساني
3- سازماندهي حقوقها با اجراي سيستم پرداخت انطباقي
4- بازنگري در عملکرد مديران
5- برنامه ريزي طرح ارتقاء بر مبناي گذراندن کلاسهاي آموزشي مربوطه.
2-1-3)مديريت استراتژيک منابع انساني
با پذيرش بيشتر ويژگي هاي سازمان هاي پويا توسط شرکت هاي تجاري ،شاهد مشارکت تمام بخش هاي سازمان در فرايند برنامه ريزي استراتژيک هستيم. البته بدون تشويق و حمايت مديران ارشد از فرايند برنامه ريزي مديريت استراتژيک به نتيجه نخواهد رسيد. دربيشتر سازمان ها اين مديران ارشدند که بايد فرايند هاي برنامه ريزي استراتژيک را آغاز و به دنبال مديريت آن باشند. فرايند برنامه ريزي استراتژيک با پرسش از واحد ها و حوزه هاي عمليات براي ارائه طرح هاي استراتژيک براي فرد و يا براي ارائه يک طرح کلان کل واحد ها با توجه به آن بتوانندطرحهاي خود را آماده کنند،آغاز مي شود. برخي ديگر از سازمان ها ممکن است بنابر نياز از برنامه ريزي استراتژيک هم زمان استفاده کنند.در اين فصل مفهوم و پيامد هاي مديريت استراتژيک به همراه چارچوب مديريت استراتژيکمنابع انساني مورد بحث قرار گرفت.
شکل (2-1) نمودار مدل ترکيب BSC+SWOT
2-2. مروري بر ادبيات موضوع
مديريت منابع انساني و تاريخچه اي از آن در ادامه آمده است.
2-2-1) مديريت منابع انساني
پيشرفتهاي صورت‌گرفته در حوزه مديريت منابع انساني را امروزه مي‌توان در ادبيات مديريت به‌صورت‌مستند ملاحظه نمود. ريشه‌هاي مديريت منابع انساني به دهه 1950 برمي‌گردد؛ وقتي‌که نويسندگاني همچون دراکر و مک‌گريگور، به نياز به رهبري آرماني هدف‌مند و مديريت يکپارچگي کسب و کار توجه مي‌کردند]13[.اين موضوع، در ادامه، توسط نهضت علوم رفتاري دهه1960 مطرح شد که سردَمداران آن مازلو،آرگريس وهرزبرگ بودند. اين دانشمندان، به جنبه ارزش منابع انساني در سازمانها تأکيد مي‌کردند و در رابطه با بهبود کيفيت زندگي کاري کارگران بحث مي‌نمودند. اين موضوع، مبناي نهضت توسعه سازماني را توسط بنيس3 در دهه 1970 شکل داد. نظريه حسابداري منابع انساني4 توسط فليم‌هولتز5 مطرح شد که پيامد توسعه‌هاي بعدي در حوزه مديريت منابع انساني بود و به مديريت منابع انساني اوليه، به‌عنوان يک مکتب تفکر تعريف‌شده و مشخص توجه مي‌کرد]18[.حسابداري منابع انساني، به منابع انساني، به‌عنوان دارايي‌هاي يک سازمان توجه مي‌کرد. حمايت از نگرش دارايي به منابع انساني، در دهه 1980 شدت گرفت]24[. 25 سال اخير، رشد سريعي در حوزه مديريت منابع انساني صورت گرفته است که پيامد و نتيجه برخي عوامل، از قبيل رشد رقابت (عمدتاً شرکتهاي آمريکايي/ اروپايي در اختيار شرکتهاي ژاپني)، رشد آرام اقتصادي در ملل توسعه‌يافته غربي، درک دورنماي مشارکتهاي مديريت منابع انساني به سمت عملکرد شرکتها، ايجاد کُرسي‌هاي مديريت منابع انساني در دانشگاهها و پُستهاي مرتبط با حوزه مديريت منابع انساني در صنعت، ورود و معرفي مديريت منابع انساني به حوزه تحصيلي فوق‌ليسانس اداره کسب و کار (MBA6) در اوايل دهه 1980 و تأکيد مستمر بر لحاظ‌نمودن استراتژي مديريت منابع انساني در استراتژي کسب و کار است که به ظهور پارادايمي جديد در علم مديريت با عنوان مديريت استراتژيک منابع انساني منتهي گرديد. در ادامه، مفاهيم مرتبط با اين نهضت نوظهور تبيين مي‌شود]14[.
2-2-2) ظهور مديريت استراتژيک منابع انساني
پيشرفتهاي اشاره‌شده در حوزه مديريت منابع انساني مشخص کرد که لحاظ‌نمودن مديريت منابع انساني، مي‌تواند به موفقيت کسب و کار منتهي شود و از آن پس، مديريت منابع انساني، به‌عنوان بخش لاينفک استراتژي کسب و کار مورد توجه قرار گرفت. ظهور واژه مديريت استراتژيک منابع انساني، نتيجه چنين تلاش‌هايي بود. آن، به ميزان بسياري با يکپارچه‌سازي و پيوستگي مديريت منابع انساني به استراتژي کسب و کار و سازگاري و تطبيق مديريت منابع انساني با کليه سطوح سازمان مرتبط مي‌شود]21،30[.
حوزه مديريت استراتژيک منابع انساني، هنوز در حال رشد است و توافق کمي ميان انديشمندان در تعريف قابل‌قبولي از آن وجود دارد. سخنان فراواني، پيرامون اينکه مديريت استراتژيک منابع انساني، درباره ارتباط و پيوند نظام‌مند افراد با سازمان و به‌صورت‌تخصصي، درباره پيوند استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني با استراتژي‌هاي شرکت است، مطرح گرديده است. استراتژي‌هاي منابع انساني، ضرورتاً طرح‌ها و برنامه‌هايي هستند که موضوعات بنيادين استراتژيک مرتبط با مديريت منابع انساني در سازمان را مورد توجه قرار داده و حل مي‌کنند]31[. تمرکز آنها بر تنظيم فعاليتها، خط‌مشي‌ها و برنامه‌هاي منابع انساني سازمان با طرح‌هاي شرکت و استراتژي واحد کسب و کار است]31[. بنابراين مديريت استراتژيک منابع انساني با استراتژي شرکت و مديريت منابع انساني مرتبط مي‌شود و بر يکپارچگي منابع انساني با کسب و کار و محيطش تمرکز دارد. اعتقاد بر اين است که پيوند بين مديريت منابع انساني و استراتژي کسب و کار، به مديريت مؤثر و استراتژيک منابع انساني، بهبود در عملکرد سازماني و سرانجام موفقيت يک کسب و کار ويژه مي‌انجامد]25[. همچنين مي‌تواند به سازمانها، در نيل به مزيت رقابتي، از طريق ايجاد سيستم‌هاي منحصر‌بفرد مديريت منابع انساني که قابل تقليد توسط سايرين نيست، کمک نمايد]26،15[. براي وقوع چنين اتفاقي، دپارتمان‌هاي منابع انساني، بايد آينده‌محور باشند و استراتژي‌هاي منابع انساني، بايد همراستا و سازگار با طرح کلي کسب و کار عمل نمايند]36[.
رويکرد آينده‌محور مبتني بر منابع انساني سازمانها، آنها را وادار مي‌کند که به‌طور‌منظم، تحليل‌هايي را با توجه به نوع شايستگي‌هاي منابع انساني مورد نياز براي آينده خود صورت دهند و منطبق با وظايف کليدي منابع انساني (جذب، توسعه و پرداخت)، در جهت برآوردن چنين نيازهايي عمل نمايند. لنگنيک هال و لنگنيک هال7، مباحث مختلفي را که در کانون توجه نويسندگان مديريت استراتژيک منابع انساني طي دهه‌هاي گذشته بوده‌اند، گردآوري کرده‌اند]27[. اين عناوين عبارتند از حسابداري منابع انساني (که تلاش‌هايي در جهت تخصيص ارزش به منابع انساني، در تلاش به‌منظور کمّي‌کردن ظرفيت سازماني صورت مي‌دهد)، برنامه‌ريزي منابع انساني، پاسخ‌هاي مديريت منابع انساني به تغييرات استراتژيک در محيط کسب و کار، تطبيق منابع انساني با موقعيت‌هاي استراتژيک يا سازماني و حوزه گسترده‌تر استراتژي‌هاي منابع انساني. براي اين نويسندگان، مديريت استراتژيک منابع انساني، يک فرآيند چند‌بُعدي با اثرات متعدد است. چنين مکتوباتي، همچنين ماهيت انفعالي رشديابنده وظيفه منابع انساني، مشارکت بالقوه افزايشي‌اش با موفقيت سازمانها و ارتباطات دوجانبه (يکپارچگي) بين استراتژي کسب و کار و مديريت منابع انساني را آشکار مي‌سازد.
پس از آشنايي با مفاهيم مديريت استراتژيک منابع انساني و جنبه‌هاي اصلي اين موضوع، در ادامه، برخي از مدلهاي مطرح در اين حوزه ارايه مي‌شود.
2-2-3) مدل‌ها و چارچوب‌هاي مطرح در حوزه مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيک منابع انساني
در ادامه مدلهايي در حوزه مديريت منابع انساني آمده است.
2-2-3-1)مدل نقشه قلمرو مديريت منابع انساني دانشگاه هاروارد
اين مدل، نخستين بار توسط بير و همکاران در سال 1984 ميلادي، در مقاله‌اي تحت عنوان “مديريت دارايي‌هاي انساني” مطرح شد. در بعضي جاها، از آن به‌عنوان “مدل هاروارد” ياد مي‌شود و به‌عنوان يک طرح استراتژيک، جهت هدايت کليه مديران در ارتباط‌شان با کارکنان عمل مي‌نمايد و بر جنبه‌هاي انساني يا نرم مديريت منابع انساني تمرکز دارد. اين نقشه، مبتني بر رويکرد تحليلي است و تعريف گسترده علّي از عوامل و پيامدهاي خط‌مشي‌هاي مديريت منابع انساني را فراهم مي‌آورد. براساس اين مدل، تنوعي از ذي‌نفعان در هر سازمان وجود دارند كه شامل سهام‌داران، گروه‌هاي متنوع كاركنان، دولت و جامعه مي‌شوند. مدل مذكور، نشان‌دهنده منافع قانوني گروه‌ها و ذي‌نفعان اشاره‌شده متأثر از عوامل موقعيتي است و بر اين فرض استوار است كه تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني، منعكس‌كننده اين منافع است و تأثير ذي‌نفعان را بر استراتژي‌هاي منابع انساني و در نهايت، استراتژي‌هاي سازماني نمايان مي‌سازد]25[.
بير و همکارانش اظهار مي‌دارند که در بلندمدت، تلاش براي بهبود چهار عامل تعهّد، شايستگي، تجانس و اثربخشي هزينه، به کسب نتايج و دستاوردهاي مطلوبي در رفاه فردي، رفاه اجتماعي و اثربخشي سازماني منتهي خواهد شد (يعني پيامدهاي بلندمدت). اثربخشي سازماني،به معني ظرفيت
سازمان در پاسخگويي و انطباق با محيط اطرافش است. تنظيم خط‌مشي مديريت منابع انساني، بايد با نگاه بلندمدت همراه باشد.
مدل نقشه قلمرو مديريت منابع انساني8 در نمودار يک ترسيم و نمايش داده شده است.
شکل (2-2) سيستم منابع انساني و مدل نقشه قلمرو مديريت منابع انساني هاروارد]25[
2-2-3-2)مدل سازگار يا جورشده مديريت منابع انساني ميشيگان
بر اساس اطلاعات بخش اول مدل كه مشهور به مدل سازگار يا جورشده9 است- و نخستين بار توسط دانشكده کسب و کار ميشيگان10 معرفي شد- مبنا، بر عدم قابليت تفكيك‌پذيري مديريت منابع انساني، از تنظيم و اجراي اهداف استراتژيك سازمان قرار دارد]26[.
اين بخش مدل، بر ضرورت “تناسب محكم11” استراتژي منابع انساني و استراتژي سازمان و بهره‌مندي از سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي منابع انساني، در ارتباط با ديگر اهداف سازمان تأكيد دارد]18[.
چرخه منابع انساني که بخش دوم مدل است، توسط فومبرون و همکارانش12 در سال 1984 ميلادي مطرح شد و بر رويکرد مديريت منابع انساني سخت، متمرکز است و اين موضوع را بيان مي‌کند که افراد بايد به‌وسيله ساير منابع، مديريت شوند و به‌گونه ارزان کسب شوند، به‌صرفه استفاده شوند و کاملاً توسعه يابند و از آن‌ها بهره‌برداري گردد]26[. همچنين، تأکيد بر ارتباطات داخلي فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني دارد. طبق اين مدل، انتخاب، ارزشيابي، توسعه و پاداش، در جهت عملکرد سازماني به‌کار برده مي‌شوند. از مفهوم محيط و فاکتورهاي وضعيتي، اغماض شده و منافع ذي‌نفعان و مفهوم انتخاب استراتژيک را در نظر نمي‌گيرد. از ترکيب خط‌مشي‌هاي داخلي منابع انساني با استراتژي خارجي کسب و کار حمايت مي‌کند. مزيت مدل، بر پيوندش با عملکرد بازار و رشد سازماني استوار است. همچنين، به کاهش و حداقل‌سازي هزينه براي کارکنان که به کسب ساير منابع ارزان‌تر توجه دارد، منتهي مي‌شود. به‌هر‌حال، عيب اصلي اين مدل، احتمال ناکامي در بازار، به‌دليل ناديده‌پنداشتن محيط‌ها است. به‌علاوه، برنامه‌ريزي مديريت منابع انساني تضمين مي‌کند که الزامات استخدامي فعلي و آتي سازمان، با تمرکز بر کسب و کار و نه بر منبع انساني حداقل باشد. در ادامه، مدل مديريت منابع انساني ميشيگان در قالب نمودار (2-3) ارايه مي‌شود.
شکل(2-3) مدل مديريت منابع انساني ميشيگان ]26[
2-2-3-3)مدل مديريت استراتژيک منابع انساني (مدل مقايسه‌اي13)ديويد گاست
چارچوب مفهومي ارايه‌شده که توسط ديويد گاست14مطرح شد]22[، بر اين مبنا استوار است که مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي منسجم مديريت منابع انساني، به عملکرد عالي فردي و سازماني منجر خواهد شد]29[. اين مدل، تفاوت مهم مديريت منابع انساني از مديريت کارکنان را مورد حمايت قرار مي‌دهد و بيان مي‌کند که استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني، از قبيل متمايزسازي، نوآوري، تمرکز بر کيفيت و کاهش هزينه، به فعاليت‌هايي همچون آموزش، ارزشيابي، انتخاب، پاداش‌دهي، طرّاحي مشاغل، مشارکت بهتر و امنيت منتهي به دستاوردهاي با کيفيت‌تر، تعهّد و انعطاف‌پذيري منجر خواهد شد. به‌دنبال‌آن، بر عملکرد، اثرگذار خواهد بود که بهره‌وري افزايش خواهد يافت، نوآوري حاصل مي‌شود و غيبت‌ها کاهش خواهند يافت، جابجايي نيروي کار کم خواهد شد، تعارض‌ها يا شکايت‌هاي مشتري نيز تقليل خواهد يافت]23[. پيامدهاي مالي اين کار، سودآوري و بازگشت سرمايه است. در مجموع، اين مدل پيشنهاد مي‌کند که اگر اَهرُم‌هاي کليدي سمت راست
به‌طور‌صحيح مورد استفاده قرار گيرند، بنابراين، چهار دستاورد کليدي نشان‌داده‌شده در مدل، مي‌توانند به دستاوردهاي سازماني ارايه‌شده در سمت چپ مدل ختم شوند که عوامل رهبري، فرهنگ و استراتژي نيز حاضر هستند و سيستم منابع انساني را حفظ و پايدار نگه مي‌دارند. نمودار شماره (2-4)، مدل مديريت استراتژيک منابع انساني ديويد گاست را به تصوير مي‌کشد]23[
شکل(2-4) مدل مديريت استراتژيک منابع انساني ديويد گاست (مدل مقايسه‌اي)]22[
مزاياي مدل مقايسه‌اي گاست توسط بردويل و همکاران15عنوان شده است که نوآوري بلندمدت، برون‌داد حاصل از تعامل نزديک کارکنان، هماهنگي، به‌عنوان گروه‌ها و يکپارچگي در توسعه مهارت‌ها با اهداف استراتژيک سازمان مي‌باشد. همچنين افزايش کيفيت که آن‌ها عنوان کرده‌اند، زاييده شرح مشاغل شفاف و نسبتاً ثابت، مشارکت بالاي کارکنان، رفتار عدالت‌جويانه و تمرکز نسبي بر کميت منطبق با رويکردهاي کلاسيک است. به‌هرحال، مدل گاست، در نشان‌دادن سازگاري و تنظيم خط‌مشيهاي مديريت منابع انساني، با اهداف سازماني که ادغام عمودي ناميده مي‌شود، ناکام مانده است]16[.
2-2-3-4)مدل منتخب16 مديريت استراتژيک منابع انساني
اين مدل، توسط آنالوي17 مطرح شد که در سه سطح منابع داخلي (سازمان)، منابع فردي (افراد) و منابع خارجي (محيط)، تلاش در تدوين خط‌مشي‌ها و چارچوب‌هاي مديريت منابع انساني در بخش اجرايي و ارشد سازمان دارد؛ پياده‌سازي خط‌مشي‌هاي و چارچوب‌ها را به سطح مديريت عمليات و سطح وظيفه‌اي مي‌سپارد و با تعريف شاخص‌هايي همچون تغيير، بهبود عملکرد، اثربخشي، کيفيت زندگي کاري و شخصي و …، به بررسي نتايج فردي/ سازماني و اجتماعي حوزه مورد بررسي مي‌پردازد]12[.
.
مؤلف مذکور، مزاياي مدل منتخب را چنين عنوان مي‌کند:
1) اين، يک مدل يکپارچه و فراگير است که درک بهتري از عوامل فردي، سازماني و محيطي در تنظيم خط‌مشي‌هاي منابع انساني فراهم مي‌آورد؛
2) واقعيت اين است که برنامه‌ريزي و پيش‌بيني دقيق در مرحله ورودي و توجه به موضوعات قابل‌ملاحظه‌اي، همچون فرهنگ سازماني، ادراکات فردي و تحليل سهامداران، نگاهي پيش‌گيرانه و غيرواکنشي را به مديريت کارکنان ايجاد مي‌کند. بنابراين اين مدل، مدل سازگاري (اقتضايي) است که چارچوب نقشه قلمرو مديريت منابع انساني هاروارد را توسعه مي‌دهد و بدون حداقل‌سازي تلاش‌ها در جهت کيفيت، مشارکت کارکنان و مديريت بالاي تعهّد، روابط ويژه‌اي را با بسترها و زمينه‌هاي داخلي و خارجي برقرار مي‌کند.

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

3) مدل، بيانگر مديريت استراتژيک منابع انساني، با ديد بلندمدت است. کارگران، به‌عنوان هزينه نگريسته نمي‌شوند؛ بلکه، به‌عنوان سرمايه ديده مي‌شوند و شامل سه سطح ارشد، مديريت عملياتي و افراد در مديريت منابع انساني است. به تعبير ديگر، اين مدل، نشان‌دهنده تفويض واحدي و بالا به پايين است، با اين فرض که کارکنان، عوامل فعال در طراحي و نيل به اهداف سازماني هستند. تلاش در جهت بهبود عملکرد، معمولاً با نيروي کار سازگار، پايين به بالا و ساختار منعطف اُرگانيک پيوند مي‌خورد که در مدل منتخب مورد حمايت قرار داده شده است؛
4) از‌آنجايي‌که توجهات به زمينه‌هاي داخلي و خارجي مديريت منابع انساني معطوف مي‌شود، مدل خوبي براي تحليل مداخلات محيطي مي‌باشد.
5) سرانجام، آن، مديريت منابع انساني مؤثر است، چون‌که، توانايي يک سازمان، در برآورده‌نمودن خواسته‌ها و انتظارات ذي‌نفعان مختلف را نشان مي‌دهد.
شکل(2-5)، مدل منتخب مديريت استراتژيک منابع انساني آنالوي را به تصوير کشيده است:
شکل(2-5) مدل منتخب مديريت استراتژيک منابع انساني]12[
2-2-3-5)چارچوب مدل مفهومي مديريت استراتژيک منابع انساني وانگدهين
اين مدل، توسطپِماوانگدهين18، در مقاله‌اش با عنوان “ساختن مديريت افراد”، به‌عنوان يک هدف استراتژيک سازماني در مؤسسه مديريت رويال در بِهوتان به چاپ رسيد. چارچوب ارايه‌شده توسط مؤلف، ارتباط دستاوردهاي منابع انساني و دستاوردهاي سازمان را نشان مي‌دهد که چنين ارتباط و پيوستگي را ضروري مي‌داند و اين به‌هم‌پيوستگي را، کليدي براي توسعه کليه سيستم‌هاي منابع انساني معرفي مي‌کند]34[.
شکل (2-6)، چارچوب مدل مفهومي مديريت استراتژيک منابع انساني وانگدهين را نشان مي‌دهد.
شکل (2-6) چارچوب مدل مفهومي مديريت استراتژيک منابع انساني وانگدهين]34[
به عقيده مؤلف، افراد در محيط‌هاي کاري، صرفاً بر مبناي وظايف‌شان، مديريت نمي‌شوند، بلکه مبتني بر مقاصد کلي سازمان‌شان مديريت مي‌گردند.
2-2-3-6)مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي مديريت منابع انساني
اين مدل که به‌نوعي معرف اجزاي سازماني است، عوامل اثرگذار درون و برون سازماني مؤثر بر تاكتيك‌ها، خط‌مشي‌ها و استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني را به نمايش مي‌گذارد.عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط‌مشي‌ها در اين مدل، چهار دسته‌اند که توضيحات آن در ادامه آورده شده است:
دسته اول، كه نشان‌دهنده فعاليت‌هاي وظيفه‌اي مانند كاريابي، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهي، تعيين مسير شغلي، ارزشيابي عملكرد، بازنشستگي و امثال اين موارد است، درواقع، مسؤوليت محوري بخش منابع انساني در سازمان‌ها مي‌باشد؛
دسته دوم، شامل طيفي از عواملي است كه خارج از كنترل مستقيم سازمان‌ها است. عواملي چون سياستهاي دولت، روندهاي اجتماعي، عوامل تكنولوژيکي و مانند اين موارد كه به‌طور‌معناداري، عملكرد سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند و با توجه به هوشياري و مهيا بودن شرايط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آن‌ها متفاوت است؛
دسته سوم، عوامل دروني هستند كه به‌طور‌بالقوّه، قابليت كنترل بيشتري دارند، مانند ارزش‌هاي سازمان، سبك‌هاي رهبري، نظام حاكميت و مانند اين موارد؛
و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طريق كيفيت و اثربخشي ارتباطات درون و برون سازماني كامل مي‌نمايد. تصوير زير مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي مديريت منابع انساني را نمايش داده است.
شکل (2-7) مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط مشي‌هاي مديريت منابع انساني ]25[
2-2-3-7)مدل چرخه منابع انساني ويلسون
در مدل ديگر كه به چرخه منابع انساني ويلسون19مشهور است، به اجزاي داخلي سازمان در حوزه منابع انساني پرداخته شده است]26[. ويژگي خاص اين چرخه آن است كه تقدم و اولويت كاركردهاي منابع انساني را نيز مورد بررسي قرار داده است. به‌طور‌خلاصه، چرخه مذكور شامل سه بخش مي‌باشد. كاركردهاي مربوط به توسعه منابع انساني، كاركردهاي مربوط به مديريت منابع انساني و كاركردهاي مشترك توسعه و مديريت منابع انساني.
شکل(2-8)، مدل چرخه منابع انساني ويلسون را به تصوير كشيده است.
شکل(2-8) چرخه منابع انساني ويلسون]26[
2-2-3-8)مدل آسيب‌شناسي عملكرد سازماني مرکز پژوهش توسعه بين‌المللي (IDRC)
چارچوب ديگري كه مي‌توان از طريق آن، اجزاي سازماني را به تصوير كشيد، مدلي است كه به‌منظور آسيب‌شناسي و شناخت و توسعه عملكرد سازماني توسط مركز پژوهش توسعه بين‌المللي (IDRC20) و گروه مديريت يونيورساليا21، همراه با شاخص‌هاي مربوط، در شکل (2-9) ارايه شده است]27[.
شکل (2-9) مدل آسيب‌شناسي عملكرد سازماني ]IDRC27[
براساس اين مدل، شناخت و ارزيابي عملكرد سازماني كه خود، متشکّل از ابعاد كارآيي، اثربخشي و مانند آن است، به ساير ابعاد سازماني، چون انگيزش سازماني (با تعريف جامع)، ظرفيت سازماني و محيط بيروني آن وابسته است.
2-2-3-9)مدل عوامل مؤثر بر عملکرد سازماني
در ارتباط با عوامل مؤثر بر عملكرد سازماني، مدلي ديگري نيز ارايه شده است. در اين مدل، به متغيرهاي ضمني و آشكاري كه در حوزه مديريت منابع انساني بايد مورد نظر قرار گيرند، توجه شده است. مدل مذكور، در مطالعه نظام‌مند عملكرد سازماني مؤثر است. بر اساس اين مدل، عوامل اشاره‌شده به سه دسته تقسيم مي‌شوند: محيط بيروني سازمان، محيط دروني سازمان و دستاوردهاي سازماني.
شکل (2-10)، عوامل مؤثر بر عملكرد سازماني را به تصوير كشيده است.
شکل (2-10) عوامل مؤثر بر عملكرد سازماني]28[
2-2-3-10)مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني
در يكي از كامل‌ترين مدل‌ها که توسط ميرسپاسي در سال 2006 ميلادي مطرح شد، اجزاي سازماني در چارچوب الگويي سيستمي به نمايش درآمده است كه در آن، چگونگي تحقّق منافع سازمان، كاركنان و جامعه، در گرو تدابير استراتژيك مناسب و ملحوظ‌داشتن تعاملات اجزاي اين سيستم و تبادل اطلاعات سيستم با محيط خارج آن، از طريق بازخوردها و نهاده‌هاي اطلاعاتي صورت مي‌گيرد؛ به‌همين‌منظور، آن را مكتب تلفيقي22 ناميده‌اند]7[.
عناصر يا اجزاي سيستم مذكور را مي‌توان در پنج عنصر زير خلاصه نمود:
1) هدف يا برون‌داد سيستم23: تحقّق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولويتي كه نظام ارزشي و مديريتي جامعه تعيين مي‌كند، شامل مي‌شود؛
2) فرآيند يا ميان‌داد عمليات24: اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداري و به‌کا‌رگيري مؤثر منابع انساني، كه چگونگي تبديل درون‌داد‌هاي سيستم را به برون‌داد برنامه‌ريزي مي‌كند؛
3) نيازمندي‌ها، نهاده‌ها يا داده‌هاي سيستم25: علاوه بر منابع انساني و مالي، ارزش‌ها و خط‌مشي‌هاي كلي را تأمين و ديكته مي‌كند؛
4) شرايط محيط درون و برون سازماني26: تهديدها، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت را براي تبيين استراتژي‌ها و برنامه‌ريزي‌هاي اجرايي مشخص مي‌كند؛
5) بازخورد27 يا دريافت عكس‌العمل:از محيط خارج و دريافت اطلاعات از محيط، پيش‌از اين‌كه نتيجه عمليات فرآيندي سيستم، به محيط بيروني آن منعكس شود.
شکل (2-11)، مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني را به تصوير كشيده است.
شکل (2-11) مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني]29[
2-2-3-11)مدل کنترل مديريت منابع انساني دفتر حسابرسي ايالت تگزاس28
مدل ارايه‌شده توسط اين دفتر، فعاليت‌هاي وظيفه‌اي مديريت منابع انساني را در هفت حوزه ترسيم نموده است که قوانين و مقررات و اهداف و مقاصد سازماني، به‌عنوان نهاده‌هاي آن و کالاها وخدمات با کيفيت، نيروي کار ماهر و بازگشت سرمايه، به‌عنوان ستاده‌هاي اين مدل، با رويکردي مرحله‌اي و فرآيندي مي‌باشند و فعاليت روابط کارکنان بر شش فعاليت ديگر مديريت منابع انساني که گام به گام هستند، حاکم است و آن‌ها را احاطه نموده است]33[. اين دفتر، در وب‌سايت اختصاصي‌اش، تقسيم‌بندي خوبي در رابطه با مدل مذکور انجام داده است و براي هر يک از فعاليت‌هاي وظيفه‌اي مديريت منابع انساني، عناوين مقصود مديريت، پيشينه، تعاريف، خلاصه فرآيند و معيارهاي ارزيابي را به تفصيل آورده و شرح داده است. شکل (2-12)، مدل کنترل مديريت منابع انساني را به تصوير کشيده است.
شکل (2-12)مدل کنترل مديريت منابع انساني دفتر حسابرسي ايالت تگزاس]33[
2-2-3-12مدل راه‌حل‌هاي عملکرد دولت مرکزي کاروليناي شمالي
اين مدل، توسط کارشناسان و خبرگان دفتر پرسنل دولتي ايالت کاروليناي شمالي29 طراحي گرديد که استراتژي دولت، در پايين نمودار مشاهده مي‌شود که نشان از رويکرد مشارکت‌جويانه با بخش‌هاي دانشگاهي و حوزه‌هاي سازماني در تدوين استراتژي دارد که پس از جرح و تعديل و اعمال نقطه‌نظرات دو قسمت اشاره‌شده، به سازمان‌ها و ساير نهادها ابلاغ گرديده و در آنجا نيز، با اِعمال نظرات و پيشنهادات ذي‌نفعان، استراتژي سازمان يا دانشگاه يا …. تدوين مي‌گردد و استراتژي منابع انساني، بر مبناي اين استراتژي قابل تهيه و تدوين است و چرخه عمر مديريت کارکنان، بر پايه استراتژي‌هاي وظيفه‌اي منابع انساني استوار مي‌شود که شامل پنج بخش برنامه‌ريزي نيروي کار، کارگزيني، توسعه، انگيزش، حفظ و نگهداري مي‌شود؛ با اعتقاد راسخ به اجراي صحيح اين چرخه، فرهنگ عملکرد در سطوح مختلف سازمان و نهادها شکل گرفته که تبعات و نتايج چشمگير و قابل توجه اين کار، به فرد، سازمان و جامعه باز خواهد گشت. نمودار دوازده، مدل تشريح‌شده را نمايش مي‌دهد]28[.
شکل (2-13)مدل راه‌حل‌هاي عملکرد دولت مرکزي کاروليناي شمالي]28[
مدل راهکارهاي عملکرد، عملاً نقش پررنگي را در تغيير، به‌عنوان ابزاري براي کارآ و مؤثرنمودن فعاليت‌هاي دولتي ايفا مي‌کند. هدف اصلي اين مدل، همان‌طور‌که عنوان گرديد، کسب نتايج چشمگير و قابل توجه است و در حقيقت، حفظ يا بهبود سبْکِ زندگي شهروندان.
2-2-3-13)مدل کسب و کار استراتژيک منابع انساني30 بانک بين‌المللي بارودا- هند
اين مدل که توسط بانک بارودا31، يکي از بانکهاي بين‌المللي کشور هند، انتخاب شده است، مشارکت و تجانس مأموريت و رسالت سازماني منابع انساني را نشان مي‌دهد و تمرکز مدل، بر دستيابي به اهداف سازماني بلندمدت است]14[.
رهبري بسيار قوي سازماني در سطوح مختلف، پيوند کليدي با مدل دارد که عبارتند از:
* رهبري استراتژيک- سطح شرکت
* رهبري کسب و کار- سطح ناحيه‌اي و منطقه‌اي
* رهبري عملياتي- سطح واحد کسب و کار، يعني شعبه‌ها
دو خرده‌سيستم حياتي منابع انساني، يعني خرده‌سيستم برنامه‌ريزي و مديريت منابع انساني و خرده‌سيستم توسعه منابع انساني مبتني بر شايستگي، محيط بسيار حياتي عملکرد را در بانک مذکور شکل مي‌دهند که توسعه توانمندسازي کارکنان را تسهيل مي‌نمايد.به‌واسطه نهاده‌هاي کامل توسعه‌اي، نگرش مثبت و بينش صحيح بين افراد ايجاد مي‌شود. از طريق رسانه‌هاي ارتباطي کامل و فرهنگ سازماني تسهيم، آزادي، همکاري و مواجهه، استقلال و …، افراد در سازمان قادر به ارايه بهترين ستاده (عملکرد) هستند. مدل، به‌اندازه‌کافي، به‌وسيله يک طرح يادگيري مناسب که دانش صحيح را بيان مي‌کند و يادگيري را، ميان کارکنان (وظيفه‌اي، رفتاري و …) ارتقا مي‌بخشد، حمايت مي‌شود تا اين‌که شايستگي‌هاي‌شان افزايش يابد و توانايي‌هاي بالقوه‌شان، بتوانند به‌طور‌صحيح در جهت اثربخشي فردي و سازماني سوق داده شوند. اينها، انگيزش کامل را در کارکنان فراهم مي‌آورد که نهايتاً، دستيابي به اهداف را تسهيل مي‌نمايد. مدلي که در بالا تشريح گرديد، درادامه، در قالب شکل (2-13) ارايه مي‌شود.
شکل (2-14)مدل کسب و کار استراتژيک منابع انساني بانک بين‌المللي بارودا- هند]14[
2-3)کارتامتيازيمتوازندرمنابعانساني
دکترسيدجوادينوهمکارانبراينباورندکهمدلکارتامتيازيمتوازنيکيازمدلهايبسيارکارآمدونامآشنادرحوزهمديريتاست،کهامروزهدرارزيابيعملکردسازمانهابطورفراگيرمورداستفادهقرارميگيرد. اينمدلبرايارزيابيچهارحوزهمنابعانساني،مشتريان،روابطبازار،بخشماليوفرايندهايداخليسازمانازقبيلتوليد،بازاريابيو. . . موردبررسيقرارميدهد.
درحوزهمنابعانساني،رضايتکارکنان،نگهداريکارکنانوبهرهوريکارکنانموردبررسيقرارميگيرد.
براساسمطالعاتانجامگرفتهاگرمايلباشيمکهمنابعانسانيبطورکاملبررسيگرددبايدازسهجنبهاساسيآنراموردنظرقرارداد.
1- قابليتهايمنابعانساني2 -قابليتسيستماطلاعاتي3 -ايجادانگيزش
دکترجواديندرمقالهبررسياستانداردهايارزيابيعملکردنيرويانسانيبااستفادهازمدلکارتامتيازي
متوازنمعيارهايسنجشکارکنانرااينچنينبيانميکند.
* نتايج
* نگهداري
* بهرهوري
* رضايتکارکنان
* محيطکار
* زيرساختهايتکنولوژيکي
* قابليتکارکنان
نقشگروهمنابعانسانيدراندازهگيريسازمانيبايدمشخصکندکههرکارمندبهنوبهيخودبهسازماندرايجاددرآمدومنافعوآموزشمشارکتميکند.واحدمنابعانسانيبايدبهبقيهسرمايهگذاريهابهعنوانمشترينگاهکند. اينميتواندباتوسعهسرمايهانسانيدرسازمانهابدستآيد]11[.
ويژگيهايمهماندازهگيريعملکردافرادبااستفادهاز:(BSC)
1 -رهبريدرجلورهبرانيکنوعرفتارگرانشيراتمرينميکنند.
2 -استفادهازيکروشيکپارچهيکروشاندازهگيريکهکارکنانرادرهمهسطوحدربرنميگيرد،بهاحتمالزيادنميتواندموفقيتآميزباشد.
3 -سادهوشخصينگهداشتنآن- بهعنوانمثالارزيابيعملکردفردياست.
4 -ايجادمعياريبرايفرهنگ- اضافهکردنمعياريبهفرهنگسازماني
5 -صادقانهبودن – وعدههاييکهبهمقصودميرسندبهکارکنانبايدداد.
ارزيابيمتوازندرمنابعانسانيميتواندنقشمؤثرومهميداشتهباشد. اگرسازمانبتوانداهميتواهدافآنرابهکارکنانبفهماند،اجرايآنبهکارمندانچارچوبمشارکتيخواهددادکهبهآنهاکمکميکنداهدافواستراتژيهايسازمانرادريابندوببينندکهچطورايناهدافواستراتژيهااندازهگيريميشوند. گروهمديريتمنابعانسانيبايددرخطاولاينرابطهباشدبرايارائهآموزشوتمايلاتلاز]11[.
2-3-1)مزايايکارتامتيازيمتوازندرمديريتعملکردمنابعانساني:
گزارشميدهدکهمزايايکارتامتيازيمتوازنشاملمواردزيرميباشند:
1-بکارگيري کارتامتيازيمتوازن درمديريتعملکرددرواقعيکرويکردکليوجامعاست. زيراآنهيچمنطقهکليديوعملياتيدرسازمانراازنظردورنميدارد. همچنينتمرکزبرچيزهاييميکندکهبيشتريننيازهستند. بهمنظوردستيابيبهبيشتريننتايج. درواقعبااصلپارتوارتباطنزديکيدارد. جاييکه80%عملکردبهرهورسازمانيازتمرکزبر20%عواملمهمبدستميآيد.
2-عملکردکارتامتيازيمتوازنواحدهايسازمانيرابهيکنهادمنسجمبهسوياهدافمشتركاتصالميدهد. باکارتامتيازيمتوازنفردباگروهگرهميخورد. اهدافهرعضووعملکردآنهابااهدافواحدهاياگروهادغامشدهاست،ايناصلکهدرکارمندانسينرژيايجادميکند
3-در نهايت بهترين بخش اجراي کارتامتيازيمتوازننتايج را بدست مي آوريد ار آنچه انداره گيري مي کنيد.چون که کارتامتيازيمتوازنسازمانهاراقادرميسازدکهارزيابيعملکردرابااهدافواستراتژيهايکسبوکارپيوندبزنيد.
ارزيابيعملکردنيرويانسانيبهشمارميرود. اجرايدقيقآنميتواندعلاوهبررضايتکارکنانمنافعزياديبرايسازمانهابهبارآورد.روشارزيابيمتوازنمنابعانساني،خدماتواقداماتراهبرديمنابعانسانيرابهتصويرميکشدوباحمايتازوظايفاينحوزه،آنراباراهبردهايکلانسازمانهمراستامينمايدومنابعانسانيراقادربهارائهارزشهايشدريکدورةکوتاهمدتازمنظردرآمدهايماليميکند. همچنينبهدركجايگاهمنابعانسانيدرسازمانکمکشايانيمينمايد.کارتامتيازمتوازنمنابعانسانيبهعنوانسيستممديريتراهبرديايناطمينانرابهسازمانميدهدکهتمامابعادفعاليتهايمنابعانسانيراکهدرتحققاهدافسازماندخيلهستندنشاندهدباتوسع?برنام?راهبرديبراياندازهگيريعملکردمديريتمنابعانساني،سازمانفرصترهبريوپيشگاميتوسع?فرايندهايمنابعانسانيراپيداميکند،همچنينتوسع?کارتامتيازيمنابعانسانيبهعنوانفرايند
جديدمديريت،سازمانراقادرميسازدتامنابعانسانيرابهعنوانيکهمکار” راهبردي ” واقعيقلمدادنمودهوارزشکاملمنابعانسانيرادركنمايد.
ميتوانمزايايايجادکارتامتيازيمتوازندرحوزهمنابعانسانيرابشرحذيلبرشمرد:
* همراستانمودنراهبردمنابعانسانيباراهبردهايسازمان؛
* شفافنمودنمأموريتهاوچشماندازسازمانبرايکارکنان؛
* اصلپارتوياقانون80:20بيانميکند20درصدازعوامل80درصدمسائلراميافرينندوهشتاددرصدازعواملسبببيستدرصدازمسائلهستند.
اينموضوعکهتوسطويلفردپارتو،اقتصاددانايتالياييمطرحشدقانوناثباتشدهعلمينيستوليبهطورمعمولدربيشتراموراجتماعيواقتصاديصادقاست . مثلاگفتهميشودحدود80درصدثروتجامعهدراختيار20درصدافراداست . ازايناصلبرايشناساييعواملتاثيرگذاربرکيفيتاستفادهکردهاندونموداريبهنامپارتوايجادشدهاست.
1-ايجاداجماعومالکيتدرراهبردسيستممديريت؛
2-بهبودارتباطاتدرجهتراهبردسازمان؛
3 -اولويتبندياقداماتمنابعانسانيازطريقارتباطبينفعاليتهاواهدافکسبوکار؛
4 -حمايتنمودنازوظايفتعيينشدهوايجادارتباطبينراهبردهايويژهسازمان؛
5 -ايجادچارچوبکاريبراياقداماتاولويتبنديوبودجهريزي؛
6- اندازهگيريعملکردواحدمنابعانسانيبراساسشاخصهاوسنجشهايکيفيوکمي
7 -تهيهنمايشگرافيکيواقعيازشاخصهايعملکرديمديريتمنابعانساني.
2-3-2)نقاطقوتوضعفمدل
يکيازامتيازاتاينمدلارائهگزارشجامعومختصرازعناصراساسيوکليسازماناست.همينطوراينمدلقادراستتااستراتژيورسالتسازمانرابهاهدافقابلاندازهگيريومحسوستبديلکند. ازجملهامتيازاتديگراينمدلعبارتنداز:
قابليتانعطافوسازگاريباهرگونهسازمان
تمرکزبرتعدادمعدوديمعيارمهموکنارگذاشتناطلاعاتغيرمرتبط
تمرکززيادبربازارومشتري
يادگيريوبکارگيريآسانمدل
مدلامتيازاتمتوازنيکيازبهترينمدلهايياستکهبرايسنجشومديريتعملکردکاربرددارد. اينمدلباتمرکزبراستراتژيهايسازمانقادربهاندازهگيريبهرهوريدرمحيطهايبسيارپيچيدهوسياسيدولتياست.عليرغمنقاطقوتگفتهشدهايراداتينيزبرمدلمتصوراستکهبرخيازآنهاعبارتنداز:
مدلامتيازاتمتوازنتنهايکمدلمفهومياستوبراحتيقابلتبديلبهيکمدلاندازهگيري
نميباشد.ارتباطمتقابلميانحوزههابهوضوحقابلمشاهدهنيست.
رويکردجامعيبهسازماننداردوتنهادرچهارحوزهبکارميآيدتنهابرنتايجمتمرکزاست
نقشجامعهرادرتعريفمحيطيکهسازماندرآنکارميکند،درنظرنميگيرد.
درهرصورتبهنظرميرسدبرايارزيابيعملکرد،درمديريتدولتينوينکهبامفروضاتيازقبيلانعقادقراردادهايکارگزاريمناسببرايدخلوخرجصحيحوکارآمدمنابعمالي،تمرکزبراربابرجوعومشتري،انطباقبوروکراسيوساختارسازماندولتيبامحيطدرحالتغييرورشدويادگيرياعضايسازمانشناختهميشود،استفادهازمدلامتيازاتمتوازنمناسبباشد. زيرااينمدلباارزيابيجامعوچندبعدي،امکانتحققاثربخشيسازمانرابهترازهرمدلديگريفراهمميسازد]34[.
فصل سوم
روش تحقيق
3-1)روش تحقيق
روش تحقيق يک روش نظام مند براي يافتن پاسخ يک پرسش يا راه حل يک مساله است.پايه هر علمي،روش شناخت آن است و ارزش و اعتبار قوانين هر علمي،به روش شناختي مبتني است که در آن علم به کار مي رود.روش تحقيق مجموعه اي از قواعد ،ابزار ها و راه هاي معتبر و نظام يافته،براي بررسي واقعيت ها ،کشف مجهولات و دستيابي به راه حل مشکلات است.هدف از انتخاب روش تحقيق آن است که پژوهشگر مشخص نمايد که چه شيوه و يا روشي را اتخاذ نمايد که او را هر چه دقيق تر و آسان تر به پاسخ هاي احتمالي برساند.روش تحقيق ،بستگي به اهداف و ماهيت موضوع و همچنين امکانات و منابع دارد..
طبقه بندي گوناگوني از انواع روش تحقيق از ديدگاه صاحبنظران انجام گرفته است.يکي از اين طبقه بندي ها ،طبقه بندي بر مبناي هدف و طيقه بندي بر اساس روش است. پژوهش حاضر از نظر هدف از نوع تحقيقات کاربردي است،به اين دليل که يافته هاي اين تحقيق مي تواند براي حل مسائل اجرايي مورد استفاده قرار گيرد به عبارت ديگر پس از انجام آزمون هاي آماري و بحث و نتيجه گيري مي توانتاثير ترکيب مدل سوات و کارت امتيازي متوازن را بر عملکرد منابع انساني را مشاهدهکرد.از نظر روش جمع آوري اطلاعات نيز جز تحقيقات توسعه اي و از نوع همبستگي و از نظر نوع داده ها نيز کمي است. اين پروژه از نوع و هدف کاربردي مي باشد.از نظر ماهيت و روش توصيفي خواهد بود و از جنبه روش هاي تحليل محتوا ،مورد کاوي مي باشد.


پاسخ دهید